Читать онлайн Медленная продуктивность. Как достичь успеха без выгорания. Кэл Ньюпорт. Саммари бесплатно
Оригинальное название:
Slow Productivity: The Lost Art of Accomplishment Without Burnout
Автор:
Cal Newport
Быть, а не казаться
В нашем обществе принято считать, что быть продуктивным – это значит много работать, делать больше и быстрее. Среднестатистический офисный сотрудник «продуктивен», когда работает много часов, выполняет десятки задач, что-то активно обсуждает по телефону и отправляет по электронной почте письмо за письмом. Такая «продуктивность» иллюзорна. Ее цель – не достичь значимых результатов, а произвести впечатление на начальство или заслужить (и своих глазах тоже) репутацию усердного труженика. Порой мы занимаемся всей этой бурной деятельностью по инерции, даже не осознавая, насколько такая суета далека от наших истинных целей.
У миража продуктивности есть цена – стресс и выгорание, нехватка времени на важные задачи из-за бесконечной рутины, низкий КПД и плохое качество работы. Кэл Ньюпорт пишет, что всем нам нужен новый подход к труду – эффективный и человечный.
«Я хочу спасти интеллектуальный труд от растущего невыносимого фанатизма и перестроить его во что-то более устойчивое и гуманное, позволяющее вам создавать вещи, которыми вы могли бы гордиться, без необходимости опустошать себя по пути», – говорит Кэл Ньюпорт.
Краткая история продуктивности
Непонятная продуктивность
Чтобы говорить о продуктивности, надо разобраться, что это такое.
И в этом проблема. Во многих секторах экономики продуктивность – строгое понятие с четкими критериями. Когда речь идет об интеллектуальном труде, критериев оценки продуктивности у нас нет. Еще в 1999 году экономист Питер Друкер[1] выпустил научную статью под названием Knowledge-Worker Productivity: The Biggest Challenge. Он упомянул, что концепция продуктивности в области умственного труда едва ли осмыслена, а также проанализировал шесть влияющих на продуктивность факторов: от ясности задач до стремления учиться и улучшать качество работы. Но Друкер не обозначил ни критериев продуктивности, ни способов ее повысить.
В 2005 году профессор менеджмента Том Дэвенпорт[2] опубликовал книгу Thinking for a Living: How to Get Better Performance and Results from Knowledge Workers. Во время работы его измучили сомнения в собственных возможностях чего-либо добиться.
Ньюпорт приводит слова профессора: «В большинстве случаев люди не измеряют продуктивность интеллектуальных работников. А когда мы делаем это, мы делаем это действительно глупыми способами: вроде того, как много статей производят ученые независимо от качества».
Кстати, из 25 книг, которые Дэвенпорт написал или отредактировал, эта оказалась самой коммерчески неуспешной. Профессор перешел к работе над другими темами.
Кэл Ньюпорт провел в своем блоге опрос о том, что такое продуктивность, в нем приняли участие почти 700 человек. В результате самым интересным оказалось то, чего люди не назвали. В ответах они перечисляли свои рабочие задачи, но не предлагали никакого определения продуктивности и не могли объяснить, что для них значит быть продуктивными. Не говорили они и о критериях, по которым оценивают качество собственной работы.
От земледелия до офиса
Впервые о продуктивности заговорили в сельском хозяйстве. Для земледельца работа продуктивна, когда на участке вырастает нужное количество еды – или больше. По этим соображениям земледелец может выбирать сорта растений или методы ведения хозяйства.
В XVII веке благодаря такому подходу к продуктивности появилась норфолкская система земледелия[3]. До нее крестьяне оставляли часть почвы пустовать год после урожая, чтобы та могла отдохнуть. По норфолкской системе на одном поле стали чередовать бобовые, пшеницу, корнеплоды и ячмень – это решило проблему с истощением почвы.
Затем наступила индустриальная революция. Понимание продуктивности на заводах и фабриках оказалось похожим: рабочий продуктивен, когда производит нужное количество деталей в час.
Когда автозавод Генри Форда в Хайленд-Парке в 1913 году перешел на конвейеры, время сборки машины одной и той же модели уменьшилось с 12,5 часов до полутора. К началу 1920-х годов компания Форда производила половину всех автомобилей в США. Хотя этому нельзя давать только положительную оценку: для рабочих труд на сборочной линии был изнуряющим.
В середине XX века главной движущей силой экономики стал сектор знаний – и оказалось, что прежние представления о продуктивности к нему неприменимы.
▶ Разнообразие задач. На фабрике рабочий совершает одни и те же действия снова и снова. С интеллектуальным трудом все наоборот: задачи и способы их решения постоянно меняются.
▶ Влияние контекста. Тяжело оценить, кто продуктивнее: академик, который выпустил за год больше научных статей, или академик, который совмещал написание текстов с заседаниями в важном комитете.
▶ Вес личных решений. В отличие от фабричных рабочих, профессионалы сектора знаний сами решают, как организовывать свой труд. При этом компании не знают обо всех ежедневных выборах своих сотрудников – этих выборов слишком много.
Таким образом, в сфере интеллектуального труда фактически нет ни показателей производительности, ни процессов, которые можно улучшать. Компаниям неясно, как организовывать своих сотрудников; фрилансерам и частным предпринимателям – как организовывать себя. В таких условиях возникла проблема, с которой мы начали: реальную продуктивность подменила театрально-бурная деятельность.
Если работодатель видит сотрудника в офисе, его ответы в почте и сообщения в мессенджерах, он знает, что тот делает хотя бы что-то. Чем больше активности сотрудник проявляет, тем меньше у него шансов разочаровать работодателя. Это псевдопродуктивность – показные усилия в надежде достичь хоть какого-то результата.
«Продуктивность в сфере интеллектуального труда – не формальная система, которую легко объяснить; это больше похоже на настроение – общая атмосфера важной деятельности, которая поддерживается бешеным движением».
Цифровая эпоха и пандемия
Вторая половина XX века стала эпохой псевдопродуктивности. Ситуация начала меняться в 1990-е годы вместе с распространением в офисах компьютеров.