Читать онлайн Мышление руководителей: системное, управленческое, критическое, аффективное бесплатно

Мы со всех сторон окружены естественными законами мира, законами, частично понятыми и сведенными в системы, частично же никому еще не известными.

Прямые или косвенные указания нужны нам от всякого человека, знающего в том или ином вопросе больше других; мы не можем и не должны останавливаться на сведениях последней недели, последнего месяца, года, десятилетия или даже столетия, но обязаны всегда пользоваться специальными знаниями, которые сегодня находятся в руках немногих, но завтра распространятся по всему миру.

Гаррингтон Эмерсон. Двенадцать принципов производительности

Многих эффективных лидеров отличает от «простых смертных» особое внутреннее психологическое строение. Я часто называю их «ходячими противоречиями» за их способность справляться с парадоксами и совмещать несовместимое.

Кетс де Вриес, профессор бизнес-школы INSEAD

Многие вещи нам непонятны не потому, что наши понятия слабы; но потому, что сии вещи не входят в круг наших понятий.

Козьма Прутков

Я работаю с разными клиентами: с успешными профессионалами и теми, кто входит в список Forbes, а также с теми, кто в список Forbes входит, но Forbes об этом не знает.

И эта книга написана на основе данной работы. Лучше всего она будет воспринята собственниками бизнеса и топами. А также теми, кто только-только стал руководителем. Собственники и топы найдут подтверждение и систематизацию своего опыта, а также свежий, часто неожиданный взгляд на него. Молодые руководители узнают ту правду о работе руководителя, которую никогда не рассказывают в попсовых книжках.

А вот некоторым руководителям среднего звена эту книгу, возможно, будет читать трудно. Ведь написанное в ней во многом противоречит их установкам и убеждениям – именно тем, которые и мешают им подняться по карьерной лестнице.

В диалоге со мной мои клиенты оттачивают свое мышление руководителя, получают еще больше пространства для принятия решений, верного выбора альтернатив и маневра, полезной информации, возможности быть естественным – самим собой, верной сфокусированности и уверенности в своем выборе.

И, начавшись с узко управленческих вопросов, наши диалоги часто переходят в понимание и осмысление множества других сторон жизни. Поэтому данная книга – про мышление не только в бизнесе, но и в личных отношениях, и в отношениях с самим собой. Все эти сферы крайне взаимосвязаны. То, как вы мыслите, например, об отношениях в вашей (возможно, будущей) семье, сказывается и на вашем взаимодействии с подчиненными и партнерами. И в книге много примеров не только рабочих, но и личных ситуаций.

Мне удается помогать не только в силу собственного практического опыта, но и благодаря разностороннему образованию в области мышления. Университет по специальности «Математика» я окончил с красным дипломом. Аспирантуру Института системного анализа Российской академии наук – по теории познания (философии). Окончательно углубил свои познания в работе мышления, вплоть до его бессознательных аспектов, в пятилетней крайне практической обучающей программе Австрийского общества групповой терапии и групповой динамики. Я сертифицированный групповой психоаналитик.

В 1991 году, обучаясь в аспирантуре, написал свои первые статьи по эмоциональному и социальному интеллекту[1]. Всего опубликовал несколько десятков статей и восемь книг.

Что касается собственного практического опыта руководителя, в моем активе: начальник отдела персонала инвестиционной компании «Московская недвижимость», менеджер проектов нефтяной компании «ЮКОС», директор учебных программ австрийской тренинговой компании GNOSIS, глава представительства ирландской тренинговой компании CDI Training System, HR-директор масложирового WND Holding (численность персонала – 4000 человек, годовой оборот – 2 миллиарда долларов).

Прочитав мини-энциклопедию «Мышление руководителей», вы лучше разберетесь в том, на чем именно вам фокусироваться и какие управленческие модели использовать, чтобы еще более надежно добиваться желаемых результатов в различных ситуациях.

Важные предварительные замечания

Кстати, я убежден, что если существует какое-то одно качество, которое отличает действительно талантливого математика от его менее способных коллег, то оно состоит в умении оперировать временными, только ему понятными символами, позволяющими выражать возникающие идеи на некоем условном языке, который нужен лишь на определенный отрезок времени. Если математик не обладает этим умением, он никогда ничего не достигнет, так как сохранить мысль в несформулированном виде абсолютно невозможно.

Норберт Винер. Я – Математик

1. Задачи написать академический учебник у меня не было. В книге нет заумных терминов. Даже само слово «мышление» встречается не на каждой странице. Использование руководителем управленческого, аффективного, критического и системного мышления описываю в практических ситуациях и реалиях.

Но все же это книга о мышлении. К тому же о мышлении руководителя. Не надейтесь на легкое чтение. Приготовьтесь к напряженной работе ума и души…

Имеет смысл не просто читать «Мышление руководителей», но и вчитываться в него. Если вы привыкли к попсовым книгам одной-двух мыслей и большого количества воды, нужно будет перестроиться. Но если у вас хороший опыт и образование, какие-то части книги покажутся вам совсем простыми.

2. Эта книга о мышлении, а не об интеллекте. Интеллект (логический ли, эмоциональный ли) – это качество психики, проявляющееся в практическом использовании мышления. Развивать интеллект возможно лишь на практике в конкретных ситуациях: готовясь к ним, экспериментируя в них, рефлексируя о произошедшем – самостоятельно или с сопровождающим вас специалистом по развитию мышления и интеллекта. Поэтому любые тексты об интеллекте, кроме исследований, будут набором банальностей и лозунгов, как оно должно было бы быть в идеальном мире.

Мышление же возможно развивать и самостоятельно, оставаясь наедине с самим собой. Книга «Мышление руководителей» вам в помощь.

3. Книга написана в форме энциклопедии, но со статьями, выстроенными в логической последовательности. Поэтому вы можете читать ее последовательно с начала до конца, а можете лишь отдельные части с заинтересовавшими вас заголовками.

Если же вы читаете ее последовательно и встречаете какой-то незнакомый или, как вам кажется, авторский термин или понятие, то поищите его в главе «Определения, термины и сокращения», погуглите или уловите суть на уровне здравого смысла. Позже термин будет разъяснен.

4. Иллюстрируя рассказываемое ситуацией, я чаще всего смешиваю случаи из практики по крайней мере двух разных людей.

Это не лишает историю правдоподобности, так как я специально выбираю сходных друг с другом клиентов – как по сложившейся у них ситуации, так и по психологическим особенностям.

Поэтому, если из текста вам на 100 % ясно, о каком именно человеке или о какой организации я пишу, не упоминая имени/названия, вы стопроцентно ошиблись. Если же вам ясно не более чем на 60 %, возможно, вы правы.

После моих выступлений на открытых мероприятиях ко мне, бывает, подходят участники и удивляются, откуда я так точно знаю, что происходит у них в компании. Ответ простой: к сожалению или к счастью, ваша организация не уникальна. Есть определенные психологические, групповые, социальные, управленческие и бизнес-закономерности, которые проявляются у вас так же, как и в сотнях других подобных организаций.

Если какая-то ситуация выглядит для вас нереалистичной, что ж, значит, еще есть то, с чем вы не сталкивались в жизни. Если же ситуация покажется вам дикой или неприемлемой, включите свое управленческое, системное, аффективное и критическое мышление, чтобы понять, в каком именно контексте она могла случиться.

5. Если же вы что-то не поймете или что-то вызовет у вас сильное отторжение, вдумчиво перечитайте это по крайней мере еще дважды. Если по-прежнему осадочек останется, напишите мне на [email protected] – буду рад интеллектуальному диалогу.

Отторжение может оказаться таким сильным, что и писать не захочется, да и слов не найдется. Как говорят, просто нет слов!

Значит, скорее всего, чтение книги обнаружило у вас какую-то жесткую, если не сказать фанатичную, установку, на которой ваше мышление просто вырубается – лишь пульсирует комок эмоций, пробужденных угрозой вашей вере. Ну и забудьте об этом куске текста до лучших времен.

6. Любые приведенные в этой книге СкорДис-соответствия (соответствия в рамках СкорДис-подхода[2]) являются вероятностными и действительны при прочих равных условиях. Они получены в результате экспериментальных психологических исследований либо выведены на основе моего профессионального и управленческого опыта работы и наблюдений с 1992 года. В книге приведена лишь малая толика возможных СкорДис-соответствий. Гораздо больше их можно найти в моей книге «Лидерство по-русски. Руководство пользователя»[3].

7. Убеждение издателей, что толстые книги не читают, вынудило меня вынести некоторые главы и разделы в онлайн. Но содержательно они не менее важны, чем типографски исполненные.

Онлайн-оглавление: www.STRADIS.top/list. Если ссылка вдруг не работает, напишите на [email protected].

Замечание о гениальности

Когда я, излагая свой СкорДис-подход, рассказываю, например, о состояниях по Классическому DISC[4], слушатели иногда спрашивают, как соотносятся с DISC менеджерские стили PAEI, описанные в книгах Ицхака Адизеса. Ведь они подозрительно похожи.

Отвечаю: Ицхак Адизес родился через девять лет после того, как была издана книга, в которой впервые описаны DISC-реакции.

Менеджерские роли Адизеса – гениальная (я говорю это с глубоким уважением к выдающейся способности Ицхака систематизировать, доработать и изложить ясным языком большую массу идей, взятых из различных областей знаний) адаптация DISC к управленческой практике.

Но гениальные люди, познакомившись с чужим материалом, настолько глубоко его продумывают и перерабатывают, что потом забывают, откуда что взяли. Не утверждаю, что Адизес делает это осознанно. Вполне возможно, у него обычный случай криптомнезии (бессознательного забывания того, что какие-то идеи были тобой ранее прочитаны, а не самостоятельно выработаны)[5].

Это ограниченный человек может помнить, какую идею откуда взял. Гениальный же любую идею осмысливает, прорабатывает, подвергает сомнению, преобразовывает… И иногда в результате такой мощной проработки все же возвращается к первоначальному чужому варианту, который, в силу затраченных на идею усилий, стал ему как собственный.

Если вы вдруг заметите за мной самим такую «гениальность» – я использую чью-то модель без ссылки на автора, – напишите мне об этом: [email protected]. В следующем издании обязательно на него сошлюсь.

Кто такой руководитель

Под руководителем понимают человека, направляющего деятельность других людей. Делать он это может по-разному: авторитарно или демократично, с помощью личного примера или коучинга…

Но и руководитель, и те, кем он руководит, принадлежат к одной и той же организации. Пусть это и проектная группа.

Мышление – один из психических процессов. Поэтому, прежде чем разбираться с мышлением руководителя, посмотрим сначала на человеческую психику в целом.

Основная работа нашей психики – строить Модели Мира (ММ) для различных ситуаций. ММ – это определенное множество психических элементов и отношений между ними: представлений, установок, мнений, чувств, переживаний, ценностей…

Пример «Кобылья Модель Мира»

Простейшая ММ, описанная Козьмой Прутковым: «Щелкни кобылу в нос – она махнет хвостом» – состоит из двух элементов: «Чей-то щелчок в нос кобылы», «Хвост кобылы» – и отношений между ними в виде причинно-следственной связи.

Модели Мира определяют не только наше понимание мира, но и то, как мы в нем проявляем себя. У нас есть ММ о том, как управлять автомобилем, что ожидать от наших близких и коллег на работе и как на них реагировать, товары каких марок покупать, а каких не стоит, как воспитывать детей, насколько можно проявлять эмоции, а насколько нужно быть рациональным… ММ по поводу конкурентов, клиентов и сотрудников определяют то, как мы руководим и ведем бизнес.

Если бы таких ММ не было, мы не смогли бы и шага ступить, изучая каждую ситуацию как новую. Сужение картины мира до набора некоторых ММ обеспечивает нам быстроту реакции, особенно важную в критических ситуациях. Но не всегда ее точность.

Как правило, приходится что-то достраивать, что-то принимать на веру. И на основе вот таких неточных ММ мы принимаем решения, как нам действовать в той или иной ситуации. Но по-другому невозможно.

Вот известный пример, хорошо иллюстрирующий, как работает немонотонная логика (именно по ней у меня была кандидатская диссертация в аспирантуре Института системного анализа Российской академии наук).

Ситуация «Что за птица?»

Предположим, я мастер по изготовлению клеток для птиц. Вы приходите ко мне и заказываете достаточно большую клетку для купленной недавно птицы. Мы оговариваем, из чего она должна быть сделана. И, так как вам нужна почти кубическая клетка, я объявляю, что цена будет исчисляться от цены одной ее стороны $150.

Через неделю вы приезжаете за клеткой и отдаете мне $750. Я удивлен:

– Должно быть $900! Ведь у клетки шесть сторон: четыре стенки, основание и потолок.

Но вы отвечаете:

– Мне потолок не нужен.

– Как так?! У вас же птица!

– Да, у меня птица. Но пингвин.

Придраться не к чему. Пингвин птица, и пингвин не летает. Потолок на его клетке – неоправданное увеличение ее стоимости.

Да, с точки зрения деловой этики, наверное, можно долго обсуждать, мол, вы должны были бы меня предупредить, что потолок у клетки вам не нужен. Но люди, к сожалению, живые, и, возможно, вы были под таким стрессом от подаренного вам пингвина, что плохо соображали.

А с точки зрения деловой логики, вероятно, вы скажете, что мне надо было называть цену за все изделие, а потом настаивать на ней.

Но факт остается фактом. Именно так работает человеческое мышление: немонотонно.

Классическая логика монотонна. Если вы сделали какой-то вывод, то никакая дополнительная информация в рамках классической логики этот вывод не изменит.

Но в жизни вы никогда не получите полной информации, чтобы принять абсолютное решение. А решения принимать надо. Поэтому человеческая психика и принимает решения на основании неполных, неточных, может быть, даже ошибочных ММ, оставляя возможность их коррекции в случае появления новой существенной информации.

Услышав в бытовой ситуации, что у вас есть птица, даже орнитолог может построить ММ, в которой вам нужна клетка с потолком.

Но, узнав, что это пингвин, как ни в чем не бывало откорректирует свою ММ и придет к противоположному решению, что в клетке с потолком необходимости нет.

Большинство ММ психика хранит на бессознательном уровне.

Если вас спросить в лоб, все ли птицы летают, скорее всего, вы ответите: «Нет», даже не вспомнив о пингвинах. Но тем не менее, увидев клетку для птицы без потолка, скорее всего, удивитесь.

В менеджменте есть поговорка: «Лучше плохое решение, чем никакого». Последствия плохого (то есть принятого на основе неточной или неверной ММ) решения еще можно исправить, но если вы медлите с действием (или осознанным бездействием) на основании хоть какого-то решения, то подчиненным, партнерам и другим ключевым лицам трудно вас понять. Они также замирают, и вы упускаете ситуацию. Если же им ясно ваше решение, они принимают свои решения, подключая свои ресурсы для поддержки вашего (или противодействия ему).

Поэтому чаще всего управленческие проблемы возникают не из-за неточности ММ, а из-за их несогласованности у различных ключевых лиц.

Скажем, в примере «Кобылья Модель Мира» искушенный в построении ММ читатель может насчитать большее количество элементов, например «Кобыла», «Нос» и «Хвост» по отдельности. Так же и большее количество отношений. На то это и модель.

Это вечный вопрос в команде руководителей: найти баланс между детализированностью и/или точностью ММ и скоростью принятия на ее основе решений. Но, чтобы в решении принимали участие все члены команды, какой бы хорошей или плохой ни была ММ, главное, чтобы она была согласована всеми членами команды.

Следующие материалы представлены онлайн по адресу www.STRADIS.top/list

1.1. Настоящая манипуляция

Нелепость популярных определений манипуляции

Манипуляция как она есть – разрушение ММ

Четыре составляющие манипуляции, и как не оказаться «сманипулированным»

1.2. Аксиомы человеческого взаимодействия и Модели Мира руководителя

В основе любой ММ лежат какие-то осознаваемые или нет аксиомы.

Чтобы не выстраивать нереалистичных ожиданий и не разочаровываться получаемыми результатами, руководителю стоит включить в свои ММ четыре аксиомы человеческого (а в особенности управленческого) взаимодействия, пренебрежение которыми сильно осложняет нам жизнь. Они до неприличия просты, но на практике даже матерые руководители часто забывают напрячь свое мышление, вспомнить о них, а потом удивляются: «Почему опять как всегда?» Вот они[6] (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Аксиомы человеческого взаимодействия

1. «Люди разные».

2. «Люди, к сожалению, живые».

3. «“Ничего личного” не бывает».

4. «Сами по себе вы никому не интересны».

Теперь подробнее.

1. «Люди разные». Люди отличаются друг от друга. Но руководители зачастую ведут себя со всеми сотрудниками одинаково и удивляются, почему у них не получается тех замотивировать. Примеров масса.

• Собственник говорит о сотрудниках: «Я им такую возможность даю заработать денег, а они не зарабатывают. Я бы на их месте…» Вот ты бы на их месте так бы и сделал, а они другие. Им, может быть, не возможность заработать нужна, а внимание, доброе слово или статусное название должности.

• Вы пытаетесь проявить человеческое отношение к клиенту или коллеге, а для него важно просто закончить дела и уйти домой.

• Вы пробуете привнести в жизнь коллектива что-то новое, рассказать клиентам о новых услугах, а им надо, чтобы побыстрее. И наоборот, есть ключевые клиенты, которые приходят к вам именно пообщаться.

То, что мотивирует вас, другому часто безразлично. Деньги, результаты, стабильность… для каждого важны по-разному. Поэтому и категорический императив Канта в своей профанской форме «Обращайся с другими так, как ты хотел бы, чтобы обращались с тобой» категорически неверен.

С другими нужно обращаться так, как они хотели бы, чтобы с ними обращались. Только тогда вы и общий язык найдете, и результат совместный получите. Успех с другими возможен лишь через принятие, понимание и использование различий. В долгосрочной перспективе выигрывает взаимоусиление различиями, а не тупое их противостояние. Мудрый и практичный извлекает из различий пользу.

2. «Люди, к сожалению, живые». «К сожалению», так как если бы люди были автоматами, то руководителям было бы гораздо проще ими управлять. Правда, работа по управлению автоматами оплачивается гораздо хуже, чем по управлению живыми людьми.

Много работая с производственными и высокотехнологичными компаниями, я знаю, что самые страшные аварии и катастрофы, даже такие, что кажутся произошедшими в результате заговора или злого умысла, в подавляющем большинстве случаев – результат длинной цепи незначительных (и зачастую привычных) ошибок и нарушений многих людей, по воле случая скопившихся в одном месте и в один промежуток времени.

Люди разные в разные моменты времени. Бывает очень трудно предугадать, как себя поведет человек в каждой конкретной ситуации. Даже если, на ваш взгляд, человек понял, что вы от него хотите, это не означает, что он пойдет и сделает так, как понял. Мало ли что может прийти ему в голову, какие ошибки он допустит.

Но ответственность за результат всегда лежит на вас – на том, кто хочет этого результата добиться от других. Если у вас что-то не получилось с человеком, то виноват не он, а вы. Это вы не подготовились, вы выбрали не те инструменты, это вы не донесли до него, чтобы он сделал то, что вы хотите. Люди живые, и по умолчанию они запрограммированы на ошибки.

Помните?

Старая менеджерская шутка

Если ты хочешь, чтобы человек что-то сделал, об этом ему надо сказать пять раз. В первый раз его реакция будет: «Он что-то сказал!» Во второй: «Так вот что он сказал!» В третий: «Он имел в виду меня!» В четвертый: «Он имел в виду сейчас!» И пятый раз нужен на тот случай, если он вдруг пропустил мимо ушей один из четырех предыдущих.