Читать онлайн Роковые ошибки предпринимателя бесплатно

Н. В. Ключникова
Роковые ошибки предпринимателя

⁂

Делай как можно больше ошибок,
Только помни одно:
Не совершай одну и ту же ошибку
Дважды. И ты будешь расти.

Ошо

Введение

Большинство книг для предпринимателей посвящены тому, как достичь успеха. В них встречаются действительно замечательные полезные советы и инструменты, которые учат, что нужно делать, чтобы этого успеха достичь. Я предлагаю взглянуть на бизнес и предпринимательство с другой стороны: разорение и крах – как не допустить?

Какая череда роковых ошибок предшествует потере бизнеса и можно ли их было избежать? Интерес к этому вопросу возник у меня несколько лет назад, когда я уже «вышла из найма» и поменяла масштаб и безопасность международной корпорации на свободу и риск индивидуального предпринимательства. Мои клиенты – собственники малого бизнеса. Это волшебные люди, которые «видят цель и не видят препятствий». Как правило, они обожают свои продукты, многие боготворят команду и бизнес-партнеров. Они настолько влюблены в то, что делают, что, общаясь с ними, невольно пропитываешься их энергией и верой в бизнес-идею. И все-таки огромное количество предпринимателей малого бизнеса терпят убытки и разоряются. Почему?

Мое мнение – основных причин две. Первая – финансовая безграмотность собственников. Большинство компаний малого бизнеса имеют отрицательную финансовую модель. Они существуют исключительно за счет экономии на налогах и применении различных схем ухода от них. Часто предприниматели сидят на «игле» банковских кредитов. Долги по займам (и личные, и на компании) из месяца в месяц возрастают. А с ними растет тревога предпринимателя, которую маскируют высокой занятостью, операционными вопросами и разговорами о светлом будущем. Переломить ситуацию удается немногим.

Вторая причина – мина замедленного действия – построение партнерских отношений. Взаимопонимание и дружба партнеров по бизнесу в начале деятельности перерастают впоследствии в разрушительную войну. В ход идет различное оружие, включая атаки юристов, переманивание и использование в своих целях сотрудников, включение в разбирательство представителей правоохранительных органов. Так рушатся даже, казалось бы, устойчивые бизнесы. Причина этому – недальновидность, нежелание потратить энергию и время на переговоры и достижение партнерских соглашений.

Давно ли вы читали страшные сказки? Наверное, помните, как в детстве, затаив дыхание, сидели в полутьме и слушали громкий шепот рассказчика? Тени ползали по стенам, каждый неожиданный звук заставлял сердце то сжиматься, то выпрыгивать из груди. На страницах моей книги вы встретите страшные предпринимательские истории, которые основаны на реальных событиях. Моя цель – рассказать, какую высокую цену заплатили герои моих взрослых «сказок» за свои действия или часто бездействие. Я верю, что эти истории помогут вам не повторять подобных ошибок. А уж что делать, чтобы достичь успеха, уверена, знаете сами!

Глава 1
Партнерство в бизнесе. Удача или провал

Многие компании России созданы в партнерстве двух или более предпринимателей. Старт их, как правило, был спонтанным. Одному партнеру приходит идея, второму она очень нравится – ударили по рукам и побежали реализовывать. Даже если идея очень классная и быстро выходит на плановый уровень рентабельности, процесс ее реализации отличается от того идеального, что видится партнерам в начале пути. Встречаясь с трудностями в ходе воплощения замысла, партнеры либо вместе ищут пути их преодоления, и тогда партнерство крепнет, а компания богатеет, либо конфликтуют, потому что по-разному смотрят на решение операционных или стратегических вопросов.

История 1. «Банковский кредит». Алиса и Катя давно знали друг друга, дружили со школьной скамьи. Поэтому, когда Алисе пришла в голову идея бизнеса, она без сомнений предложила Кате вместе ее реализовать. Они открыли свой первый салон красоты и привлекли достаточно много клиентов. Успех в дебюте воодушевил их настолько, что они решили расширить бизнес и открыть еще два салона. Вложения в открытие новых точек превысили плановые, а прибыли, которую зарабатывали в первом салоне, не хватало. Остро встал вопрос, где взять деньги, чтобы завершить открытие новых салонов, либо отказаться от них. Мнения подруг кардинально отличались. Алиса считала, что необходимо продолжить расширение и что это временные трудности, и предлагала взять кредит на паритетных началах в соответствии с долями владения. Катя не готова была брать дополнительную кредитную нагрузку: ее семья на тот момент выплачивала ипотеку и открытие новых салонов она одобрила бы только в том случае, если кредиты брать не нужно.

История 2. «Срочный выкуп доли». Компания, которая занимает на рынке недвижимости заметную позицию, создана и управляется тремя партнерами. За десять лет прошли вместе огонь, воду и медные трубы. Успешно справлялись с трудностями. Проблема пришла с совершенно неожиданной стороны. Один партнер решил выйти из бизнеса и предложил срочно выкупить свою долю компаньонам. Стоимость, которую он обозначил, не устраивала двух других. Он перестал выполнять свои обязанности в компании и грозил продать свою долю первому встречному, если не будут приняты его условия.

История 3. «Внутренняя конкуренция 1.0». Конфликт двух партнеров в общем бизнесе по дистрибуции пищевых добавок разгорался несколько лет. Зрел он по причине отсутствия закрепленных операционных бизнес-ролей. Оба занимались и продажами и закупками, и часто сотрудники получали от них противоположные по смыслу указания. Второй отменял распоряжения первого, и наоборот. Они часто спорили, но не могли прийти к единому мнению, а расплачивались за это их сотрудники. Им приходилось выбирать, за кого они из партнеров. Чаша весов в результате склонилась в пользу одного, большее количество сотрудников компании поддерживало его решения. Но победу он праздновал недолго: обнаружилось, что проигравший параллельно текущему бизнесу открыл свой собственный бизнес, который принадлежал ему на 100 %. Открыл он его в той же отрасли и даже на той же территории. Обе компании понесли впоследствии убытки, жестко конкурируя друг с другом.

Истории из моего опыта общения с предпринимателями носят типовой характер. И основная причина обозначенных здесь довольно разных по типу конфликтов общая. Условия партнерства не были должным образом проговорены. Многое осталось за кадром, и в голове у каждого партнера своя картина происходящего. Было бы место конфликту, если бы они проговорили чуть больше о процессе реализации идеи? Наверное, да. Но мой опыт показывает, что если партнеры уделяют должное внимание этим вопросам и прописывают партнерское соглашение, пусть даже только в понятийном поле, в виде простого файла в Word-формате, то и конфликты возникают реже. Моральные обязательства, взятые лично и прописанные в общей бумаге, играют зачастую бо́льшую роль, чем грамотно оформленное юридическое соглашение.

История 4. «Уровень толерантности к риску». Кстати, по поводу разности представлений, казалось бы, об одном и том же. Вспоминаю еще одну историю переговоров с двумя партнерами, которые решили заключить договор партнеров заранее, до того как создадут бизнес. Они пригласили меня стать модератором их встречи, на которой я задала два вопроса. Первый: если бизнесу потребуются дополнительные деньги для развития или покрытия убытков, то готовы ли они взять кредит? И второй вопрос: если готовы взять кредит, то в каком объеме? На первый вопрос оба дружно ответили «да», и я почти выдохнула, считая, что этот пункт мы быстро закрыли согласием. Но ответы на второй вопрос показали, что представления партнеров о риске отличались в десятки раз. Для одного нормальным было брать кредиты до пятидесяти миллионов рублей, для второго – не более трех миллионов. Они пришли в результате к единому мнению, и партнер с высоким уровнем принятия риска уступил – теперь у них просто больше ясности в этом вопросе и меньше вероятность начала конфликта на этой почве.

История 5. «Владение бизнесом юридически не оформлено». Владимир и Семен создали совместный бизнес по производству изделий из металла. Завод был расположен в Центральном федеральном округе, в городе, в котором проживали Семен и его семья. Доли не были никак оформлены, так как для экономии налогов в юридической структуре использовались ИП Семена и ООО с номинальным директором и учредителями. Владимир отвечал за привлечение инвестиций и сбыт производимой продукции. Семен – за производство. Произошло несчастье: Семен погиб в авиакатастрофе. После вступления в права наследования его вдова стала 100 %-й участницей ИП и инициатором банкротства юридического лица, которому принадлежали основные производственные фонды компании. В результате Владимир остался ни с чем.

Эти истории я привела вам для того, чтобы вместе порассуждать, что может быть общего в них, в чем причина того, что люди оказываются в аналогичных ситуациях. Мое мнение – дело в отсутствии договоренностей между партнерами, в отсутствии партнерского соглашения.

Ошибка № 1

Партнеры начали реализовывать совместный бизнес-проект, не заключив договор партнеров и не проговорив основные условия участия каждого в проекте.

Учимся на ошибках других:
• Договаривайтесь с партнерами.

• Фиксируйте договоренности письменно.

• Чем больше нюансов вы проговорите, тем меньше вероятность возникновения конфликтов в будущем.

• Станьте инициатором переговоров в момент, когда вы осознали, что отсутствие договора партнеров сопряжено с высоким риском лично для вас.

• Настаивайте на том, что это в общих интересах, что это снижает вашу тревожность, повышает веру в успех бизнес-проекта и вашу эффективность в нем.

• Наконец, вы имеете на это право.

Что такое договор партнеров (партнерское соглашение) и как его нужно заключать?

Партнерское соглашение – это документ, в котором в письменном виде зафиксированы основные договоренности партнеров по бизнесу, который они создали и которым управляют совместно. Как правило, партнерское соглашение не имеет юридической силы. Но в нем пребывает другая, более важная сила: это удерживающее от «военных действий» добровольное, с учетом пожеланий всех участников, соглашение, которое устраивает всех на сто процентов. Моральная сторона подписанного соглашения оказывает зачастую такое сильное воздействие на участников, что юристам для проявления своего профессионализма не остается места. Правильные и бережно проведенные переговоры, которые предшествуют подписанию соглашения, сближают участников, позволяют понять истинные мотивы и цели партнеров.

Однажды я приняла приглашение стать медиатором переговорного процесса двух партнеров, один из которых сказал мне, что за эти три часа узнал своего компаньона лучше, чем за три предыдущих года. И на мой вопрос: «Почему?» – ответил, что вот как раз из-за этого вопроса «почему», который чаще всего звучал во время переговоров. «Я узнал, почему тот поддерживает или не поддерживает ту или иную мою идею и почему он так настаивает на своей. Понимание причин его несогласия открыло для меня партнера с совершенно незнакомой стороны. Теперь я больше его понимаю», – делился он со мной своим открытием.

Какие вопросы я, как правило, выношу на обсуждение.

1. Как будут делиться активы, когда вы захотите разойтись?

2. Как будете делить денежные средства?

3. Как будете создавать фонды: развития, резервный и другие?

4. Каков будет размер оборотных средств и какие процедуры доступа к ним?

5. Как часто будете получать дивиденды?

6. Каков ваш алгоритм принятия решений?

7. Каков лимит полномочий каждого из партнеров для принятия самостоятельного решения?

8. Какова роль в компании и ответственность за невыполнение обязательств каждого из партнеров друг перед другом?

9. По какой форме и процедуре партнер отчитывается перед другими партнерами?

10. При какой ситуации партнер может отойти от дел и выйти из операционного управления?

11. Каковы правила продажи доли партнера и права других партнеров относительно этой доли?

12. Что партнеры вкладывают в компанию?

13. Что делают партнеры в случае форс-мажора, включая смерть или исчезновение другого партнера?

А теперь подробнее по каждому пункту.

Как будут делиться активы, когда вы захотите разойтись?

Быть может, вам тоже кажется странным рассуждать о делении активов в тот момент, когда и сами активы еще только в проекте и на бумаге. Чаще всего мне говорят о том, что я предлагаю поделить «шкуру неубитого медведя», или приводят другие столь же яркие метафоры. Обычно в качестве аргумента я прошу участников переговоров вспомнить что-то, в чем они очень сильно были убеждены несколько лет назад и относительно чего их мнение кардинально поменялось. Как правило, эта веселая игра поднимает настроение и меня забрасывают примерами, я и сама могу рассказать свои. Например, в юности я ненавидела дачу и все, что с ней связано. Зато сейчас на моем участке всегда отличный урожай огурцов и малины. Важный вывод из этой игры: мы меняемся медленно и незаметно в маленькие промежутки времени, но иногда кардинально на более значительных временных интервалах.

Вернемся к основной теме – деление активов. К сожалению, самый справедливый способ – деление в соответствии с долями владения – не работает. Вы не сможете отрезать часть производственной линии одному, а часть другому. Решением может стать географическое деление либо функциональное. Разделение активов по географии хорошо работает в случае наличия филиалов в разных городах. Это могут быть торговые подразделения компании, представительства, склады, заводы и так далее. Функциональное деление применяется при наличии в структуре холдинга нескольких различных направлений, выделенных в отдельные компании.

История 6. «Разногласия по стратегии развития бизнеса». Бизнес по продаже бытовой техники управлялся двумя партнерами, был устойчивым и прибыльным. Собственники приняли стратегию расширения и роста компании за счет построения региональной дилерской сети в России. Один из партнеров остался управлять центральным офисом, а другой отправился развивать регионы. Выполнение стратегии повлекло большие рекламные расходы и затраты на открытие региональных офисов, которые не смогли окупить продажи. Компания в целом показывала прибыль, но гораздо меньше, чем до выхода в регионы. Центральный офис приносил прибыль, значительная часть которой «съедалась» убытками региональных офисов. Начались разногласия – продолжать расширение, несмотря на убытки регионов, или вернуться к прежнему формату бизнеса. Договориться собственники не смогли и решили разделить компанию. Активы партнеры поделили по территориальному принципу: одному достались регионы, второму – центральный офис. Среди активов совместной компании самыми значительными были товарные запасы и дебиторская задолженность клиентов, которые финансировались за счет банковских кредитов. С делением долгов возникла проблема. Партнер, управляющий центральным офисом, настаивал, что так как отделение, которым он руководил, приносило прибыль, то долгов при разделении у него быть не может. Все долги должны принадлежать тому, кто управлял убыточными офисами.

Ошибка № 2

Договорились, как делить активы, и не договорились, как делить пассивы, в частности долги, которые финансируют активы.

Учимся на ошибках других:
• Делите активы и пассивы одновременно.

• Если не можете договориться о конкретной формуле деления – договоритесь о процессе.

• Пример процесса: в случае необходимости деления мы пригласим независимое третье лицо для проведения переговоров по данному вопросу.

Деление денежных средств

Клиент, производитель запасных частей к автомобилям, обратился ко мне за помощью в построении системы управленческого учета в компании. Основная цель, которую он преследовал, – понять причины кассовых разрывов. Компания была относительно небольшой: 12 человек в штате и оборот около 25 млн рублей в год. В производстве не было сложных переделов, и работало оно по схеме «под заказ», поэтому форму отчета по прибылям и убыткам составили достаточно быстро. Мы договорились, что через неделю он заполнит таблицу цифрами.

Отступая от основной темы этой главы, хочу рассказать вам о своем принципе консультанта. Если кратко, то его можно сформулировать следующим образом. Клиент отвечает за результат, консультант отвечает за процесс. Моя ответственность – помочь клиенту разобраться в цифрах своей компании самостоятельно. Первый этап взаимодействия довольно прост: мы вместе рисуем в Excel таблицу с самой простой формой отчета по прибылям и убыткам, и далее клиент отправляется в компанию, чтобы заполнить ее цифрами самостоятельно, реже с помощью бухгалтера. Клиенты делятся со мной открытиями, которые с ними произошли во время этого путешествия. На первом месте: «Ого, я могу найти все или почти все цифры, нужные для отчета!» Второе откровение от предпринимателей: «Оказывается, в учетную систему можно получить доступ и найти там для себя интересные отчеты».

Вернемся к моему клиенту с производством запчастей к автомобилям. Отчет, который он мне предоставил, с его разрешения я показываю в табл. 1. Видим с вами следующее: начисление и выплата дивидендов (распределение денежных средств) в то время, как компания понесла убытки. Мы вместе искали ответ на логично возникающий в сложившейся ситуации вопрос: откуда были взяты деньги для выплаты дивидендов? Оказывается, клиент компании внес предоплату за будущую поставку – вот из нее и были выплачены дивиденды, а уже через несколько дней стало не хватать денег на закупку сырья для выполнения заказа, под который и была получена предоплата. В этот самый момент мой клиент понял причину своего кассового разрыва.

Таблица 1. Отчет по доходам и расходам (тыс. рублей)

Недавно у одного известного блогера, который работает с предпринимательской аудиторией, прочитала интересный факт. Большие американские бизнесы не думают о прибыли – у них нет понимания того, что 10 нужно заработать, 5 потратить и еще 5 останется в прибыли. Они действуют по принципу: 10 из 10 нужно тратить, и еще привлекать инвестиции, и опять тратить все, и снова привлекать инвестиции. Главная цель, по мнению блогера, таких бизнес-моделей – оставаться стартапом, а значит, завоевывать рынок и постоянно искать оптимальную рыночную стратегию. Со стартапа не спрашивают прибыль, а только рост и долю рынка. Да, такая стратегия построения бизнеса существует. Это неоспоримый факт. Но лично мой опыт консультанта зиждется на работе с предпринимателями, которые создают свою компанию с целью долгосрочного получения прибыли, извините за тавтологию, за счет прибыли, а не за счет денег, полученных от инвестиционных раундов. Поэтому специально оговорюсь, что мои рекомендации я даю для тех, кто получает реальную, а не «бумажную» прибыль.

Я призываю вас делить только свободные денежные средства, если они не превышают размер чистой прибыли этого периода, и только после создания всех необходимых для бизнеса фондов и резервов. Читайте об этом в следующем пункте.

Создание фондов

Для представителей малого и среднего бизнеса у меня обычно стандартное предложение в этом пункте – подумать о фонде развития и резервном фонде.

Фонд развития поможет вам в тот момент, когда вы решили расширять компанию, открывая, например, новые торговые точки или склад. Под это обязательно понадобятся деньги. Даже если ваша компания имеет хорошую кредитную историю и банки просто «бегают» за вами в надежде дать вам кредит, все равно создавайте этот резерв. Свои деньги точно не будут лишними даже при столь радужном положении дел.

Резервный фонд поможет вам во времена возможного кризиса и падения рынка, перестроек вашей компании, когда вам, быть может, придется покрывать убытки и платить зарплату своему персоналу, чтобы сохранить его в период временных трудностей.

Меня часто спрашивают, в каком размере создавать фонды и резервы. Для каждой компании может быть свой подход, вытекающий из вида деятельности, стратегии развития компании, стратегии самого собственника. Но я все же дам вам формулу. Если вы не придумаете свою, то примените ту, что даю вам я, и оставьте ее как есть, если она вас полностью устраивает, либо замените на более подходящую для вашей компании через 2–3 месяца после начала применения. Важно! Начните формировать резервы прямо со следующего месяца. Договоритесь об этом со своим партнером. Не зацикливайтесь на составлении полного перечня договоренностей по партнерскому соглашению. Внедряйте то, что нужно компании немедленно.

Фонд развития: 20 % от чистой прибыли.

Резервный фонд: 20 % от чистой прибыли.

Дивиденды: 40 % от чистой прибыли.

Пополнение оборотных средств: 20 % от чистой прибыли. Оставьте эту сумму в компании в виде нераспределенной прибыли.

Оборотные средства и процедуры доступа к ним

Для начала предлагаю определиться, что такое оборотные средства. Приведу два определения оборотных средств. Одно из них классическое, а второе я считаю более понятным, так как оно придумано предпринимателем. Во время переговоров по созданию партнерского соглашения у меня есть ритуал: я спрашиваю, что каждый из партнеров понимает под оборотными средствами компании. И в ходе одного из таких опросов я и получила этот удивительно простой и понятный ответ.

Оборотные средства (определение от предпринимателя) – это деньги, которые все время работают в компании, в обороте через сырье, товары, дебиторку и деньги на счетах. Они вроде и есть – но на бумаге, а вроде и нет – ты на них все время что-то делаешь.

Оборотные средства (классическое определение) – денежные ресурсы предприятия, авансируемые в оборотные активы для поддержания текущей производственно-коммерческой деятельности.

С ростом компании оборотные средства, как правило, возрастают. И требуется постоянное их пополнение. Под доступом к ним я имею в виду их «лимитирование» и полномочия каждого из партнеров принимать решение об их использовании.

История 7. «Оборотный капитал компании». Дистрибьюторская компания, которая занимается продажей светильников для промышленных объектов, создана двумя партнерами. Один партнер отвечает за продажи, второй – за закупки. В компании никаким образом не «лимитировались» оборотные активы. Основная цель бизнеса – рост прибыли. Практически одновременно были заключены договоры. Один – с поставщиком товара – о поставках по предоплате с очень хорошей скидкой. Обязательным условием были оплата и вывоз товара, общим объемом на 4 месяца среднемесячных продаж. Второй договор – продажа крупному клиенту с отсрочкой платежа на 90 дней, зато с очень хорошей маржинальной доходностью. Оборотные активы компании возросли на дебиторскую задолженность клиента (на 90 дней) и на товарные запасы (на 4 месяца), при этом вопрос финансирования быстро решить не удалось. На бумаге прибыль оказалась высокой, но компанию три месяца лихорадило из-за постоянного дефицита денежных средств, которых не хватало на самое необходимое. Основная причина – отсутствие «лимитов» оборотных средств и их контроля в компании.

Ошибка № 3

В компании не существует договоренностей и правил по «лимитированию» оборотных средств. Как следствие, компания часто попадает в кассовый разрыв по причине превышения лимитов дебиторской задолженности клиентов или товарных запасов на складе.

Учимся на ошибках других:
• Определяйте лимиты оборотных средств: товар, сырье, дебиторская задолженность.

• Автоматизируйте контроль лимита оборотных средств. Например, лимит дебиторской задолженности можно «зашить» в учетную систему таким образом, чтобы система не разрешала менеджерам выписывать накладные для клиента, если его лимит задолженности превышен.

Как часто вы будете получать дивиденды?

Однажды услышала от собственника бизнеса, что дивиденды – это зарплата предпринимателя. Предприниматель откровенничал, что ни за что на свете не поменял бы свою предпринимательскую свободу на регулярную зарплату наемного сотрудника. Говорил, что работает в компании и как генеральный директор, и как операционный, и еще выполняет пару ролей, но заработную плату себе не назначает. А вот дивиденды платит каждый месяц. Я спросила его о формуле, по которой он назначает дивиденды ежемесячно. Бизнес у него сезонный, и несколько месяцев в году компания моего знакомого предпринимателя показывает убытки. Оказалось, что четкой формулы нет, дивиденды назначаются исходя из потребностей и не связаны с тем, сколько он заработал в этом месяце. Сегодня практика ежемесячного назначения дивидендов становится повсеместной среди предпринимателей малого и среднего бизнеса. Причина в том, что предприниматель не имеет другого источника финансирования своих основных житейских потребностей и вынужден их покрывать ежемесячными дивидендами. Назначить официальную заработную плату не может по моральным соображениям, считая, что заработная плата и предприниматель – несочетаемые между собой понятия.

Классическое определение дивидендов – это часть прибыли общества (компании), ежегодно распределяемая между собственниками после уплаты налогов, отчислений на расширение, пополнение резервов, выплаты кредитов и процентов по ним, вознаграждений директорам. В определении есть два важных момента. Первый: классики утверждают, что распределить больше, чем заработал, нельзя. И второй: распределять дивиденды нужно только раз в год. Мне эти два утверждения кажутся очень разумными, и многим предпринимателям имеет смысл к ним прислушаться.

Наиболее стабильной считаю систему, в которой работа собственника бизнеса в роли генерального директора или иного лица в компании оплачивается через заработную плату, а по итогам работы за год происходит распределение дивидендов. Если в компании несколько собственников и их роли в ней разнятся, то общий их доход будет отличным друг от друга, даже если они имеют равные доли. Собственники будут получать разную заработную плату за операционные роли, которые выполняют в своей компании, плюс дивиденды, распределяемые по итогам годовой прибыли. Очевидно, что при таком подходе финансовый инвестор, который не участвует в операционном управлении компанией, получает исключительно дивиденды и его общий доход от компании меньше дохода собственника, участвующего в управлении компанией.

Такой подход формирует справедливую и реальную прибыль в компании, и вот почему. Зарплата относится к затратам и уменьшает чистую прибыль. Если собственник не платит себе зарплату, но работает, то по учету его прибыль становится больше, но она не справедливая, не честная, потому что не бывает бесплатных услуг и бесплатной работы. Есть еще одна причина в пользу назначения справедливой рыночной стоимости своей работы в компании, которую я привожу на своих семинарах. «Если вы захотите выйти из операционного управления и переложить свои функции на наемного менеджера, вам же придется платить ему достойную заработную плату? Что произойдет с вашей прибылью? Почему она станет меньше?» Начните считать свою реальную прибыль прямо сегодня с вашим операционным участием в компании. Влияйте на реальную прибыль, не давайте себя обманывать большей прибылью, в которой нет полных затрат.

Каков ваш алгоритм принятия решений в компании?

История 8. «Кто из партнеров главнее». Компания, которая занимает лидирующее место на региональном рынке недвижимости, больше 20 лет управляется двумя партнерами. В начале их совместной деятельности проблем с принятием решений не возникало. Огромное количество времени было уделено вопросам построения компании, подбору персонала, созданию уникальной корпоративной культуры. Впоследствии выяснилось, что у партнеров кардинально различается отношение к риску. Один демонстрировал огромное желание расширять бизнес и планировал его экспансию в регионы страны и за рубеж. Второй считал, что развивать нужно постепенно либо вообще остаться региональным лидером. Недовольство друг другом росло, возникли трудности при согласовании условий договора с крупным федеральным клиентом – и даже при выборе ресторана для корпоративной встречи Нового года. Партнеры имели равные доли – 50 на 50, ни у кого из них не было решающего голоса, а уступать тоже никто не собирался. Компанию лихорадило и разрывало на части, многие сотрудники отмечали, что будто в двух разных компаниях работают. С утра строят одну, а вечером – другую. Когда стресс начал зашкаливать, сильные сотрудники стали покидать компанию. Это отрезвило противоборствующие стороны, так как корпоративная культура и репутация компании с отличным брендом работодателя – это то, чем оба владельца бизнеса гордились, поэтому они тяжело переживали ухудшение обстановки.

Результатом тяжелых, но быстрых переговоров собственников стало соглашение о территориях принятия решений. Компания была разделена на функциональные части (продажи и производство), в каждой из который один из двух имел решающее значение. Они ввели понятия «младший партнер» и «старший партнер», которые действовали на акционерном уровне для решения стратегических вопросов. На операционном уровне сохранялись другие должности, которые занимали наемные менеджеры. Они тоже принимали решения, но в ограниченных пределах установленных им полномочий. На каждой функциональной территории был свой старший партнер, а младший имел право знать обо всех решениях, высказываться по их поводу, но итоговое решение старший партнер мог принять самостоятельно. Компания и сейчас отлично чувствует себя на рынке. С принятием решений у них точно нет никаких проблем.

Введение «института» старших и младших партнеров – не единственный способ улучшения системы принятия решений в компании, но наиболее распространенный. В последнее время все чаще партнеры заводят совет директоров и играют в него «по-настоящему», приглашая независимых директоров. Наличие альтернативного мнения независимого эксперта влияет на партнеров. Решения становятся более взвешенными и менее эмоциональными. Наличие совета директоров и независимого директора в нем прививает культуру коллегиальности, и, как правило, проблемы с принятием решений в таких компаниях отходят на второй план.

Каков лимит полномочий каждого из партнеров для принятия самостоятельного решения?

Этот пункт я с самого начала рекомендую не только проговаривать с партнерами, но и закреплять юридически, например в уставе.

Что необходимо обсудить.

• Крупная сделка – какой размер признать крупным для компании. Классическое определение крупной сделки дается через долю активов предприятия. Но обычно предприниматели договариваются о том, что сделки более чем на Х рублей подлежат предварительному одобрению всеми участниками.

• Условия для открытия и закрытия филиалов. Моя рекомендация – договориться, чтобы решение об открытии и закрытии филиалов партнеры принимали совместно.

• Максимальный лимит клиентской дебиторской задолженности, устанавливаемый для одного клиента. Для решения по этому вопросу тоже подойдет конкретная сумма, выше которой требуется совместное решение.

• Утверждение лимитов оборотных средств.

• Прием и увольнение ключевых сотрудников компании. Как правило, партнеры договариваются о конкретных должностях, на которые можно принимать и увольнять сотрудников только по согласованной процедуре. Иными словами, нельзя одному учредителю уволить своим решением ключевого сотрудника, например финансового директора или директора по развитию, если партнеры договорились, что подобное решение можно принять только совместно всеми собственниками компании.

Может показаться, что написанное мной в алгоритме принятия решений про старшего и младшего партнера не согласуется с идеями этого пункта. «Так совместное решение партнерами – или самостоятельное только старшим?» – спросите вы. Оба утверждения верны и не противоречат друг другу. Последовательность действий следующая. Сначала партнеры вместе обсуждают вопросы, которые требуют коллегиального решения. Если мнения совпадают или один убедил другого в процессе переговоров, то применять полномочия старшего и младшего партнеров нет необходимости. И только в случае разногласий старший может принять решение самостоятельно.

Продолжая историю 8 «Кто главнее в компании», оба партнера рассказывали мне, что с введением этого правила они терпимее стали относиться к мнению друг друга, спокойнее ведут переговоры. «Поскольку риск оказаться в управленческом тупике сведен к нулю, возникает сильное желание выработать единое решение. За последние полгода только в одном случае мы не смогли убедить друг друга и старший партнер принял решение единолично. В остальных нам удалось прийти к общей точке зрения».

Какова роль в компании и ответственность за невыполнение обязательств каждого из партнеров друг перед другом?

Предприниматели малого и среднего бизнеса, как правило, исполняют в компании несколько ролей. Во-первых, роль собственника (иногда их называют акционерами или участниками, в зависимости от юридической формы компании), во-вторых, роль менеджера. Среди моих клиентов были и генеральные директора, и коммерческие, и финансовые, и директора по развитию. С ролями, которые соответствуют управленческой должности в компании, обычно не возникает сложностей – в отличие от особенной роли собственника. О ней либо забывают, либо не знают, что она означает. Вы можете проверить себя, задав себе простой вопрос: какой вы видите свою компанию через 5–10 лет? Наиболее популярный ответ, который я слышу: «Я так далеко не заглядываю». В нем как раз основное отличие собственника от менеджера. Первый смотрит на свою компанию стратегически, а значит, далеко вперед, второй – тактически, а значит, в лучшем случае на несколько месяцев вперед. Я не сравниваю эти роли между собой, не пытаюсь выяснить, какая лучше. Они обе должны присутствовать в жизни предпринимателя.

Возвращаясь к теме партнерства, к роли и ответственности партнеров друг перед другом, хочу привести еще одну жизненную историю.

История 9. «Внутренняя конкуренция 2.0». В творческой компании, которая занимается дизайном и интерьером офисных помещений, три партнера. После окончания университета они вместе начали этот бизнес. Их роли в компании не были определены. Все работали с клиентами по продажам, и все реализовывали проекты. О стратегии развития компании не договаривались. Мнения о том, какой должна стать компания через 5 лет, имели различные. Разброс был широкий: от «продать компанию стратегу» до «занять высокую долю рынка и еще 20 лет получать достойные дивиденды». Со временем оказалось, что каждый из троих строил в общей компании свою. Дело стало принимать серьезный оборот в тот момент, когда они начали конкурировать друг с другом за одних и тех же клиентов, предлагая им разные проекты и цены на них. Компания разваливалась на куски, и, когда меня пригласили в качестве медиатора трех собственников, мне показалось, что единственное решение в подобной ситуации – это деление бизнеса. Но вместе нам удалось найти неожиданное решение, которое устроило всех и сохранило компанию от «расчлененки». Они поделили между собой клиентские сегменты и утвердили разные стратегии их развития. Ответственность друг перед другом за результат была зафиксирована в показателях по выручке и чистой прибыли.

Еще один часто встречающийся факт – собственник не различает траты личного характера и бизнес-затраты компании. И те и другие оплаты осуществляет со счетов юрлица. В итоге учет затрат перепутан. Невозможно понять, какие затраты влияют на формирование прибыли, а какие являются использованием финансового результата. Ситуация особенно осложняется, если в компании несколько собственников и всем разрешено тратить средства компании на личные нужды. Возникает вопрос о справедливости и равенстве, который неизменно приводит к конфликтам.

Ошибка № 4

В компании не существует закрепленных ролей партнеров. Не прописана ответственность друг перед другом. Роли собственника и роли менеджера перепутаны между собой. Как следствие, в компании имеет место внутренняя конкуренция между партнерами и нет стратегического видения развития компании.

Учимся на ошибках других:
• Закрепляйте роли и ответственность каждого партнера письменно.

• Роли могут меняться и действовать до определенного срока. Согласовывайте срок.

• Устраивайте стратегические сессии не только с операционным менеджментом, но и с бизнес-партнерами.

• Выведите все личные траты за пределы бизнес-затрат. Личные траты должны осуществляться только за счет начисленных и выплаченных дивидендов.

• Дивиденды должны начисляться по специальной процедуре, которую описывает документ «Дивидендная политика».

По какой форме и процедуре партнер отчитывается перед другими партнерами?

Сама необходимость отчета собственника перед другим собственником очень часто встречает непонимание и неприятие. «С какой стати я буду перед кем-то отчитываться? – говорил мне один из трех партнеров крупного регионального строительного холдинга. – Пусть отчитываются те, кто работает на нас, кому мы платим зарплату. А я – партнер, мне доверять нужно, а не отчет требовать». Соглашусь с тем, что доверие для партнеров очень важно, без него не построить устойчивый и прибыльный бизнес. Но, как в пословице «Доверяй, но проверяй», ответственность и подотчетность партнеров друг перед другом за взятые обязательства – необходимое и обязательное условие создания настоящего доверия между партнерами.

Обычно я рекомендую следующую процедуру, которую партнеры фиксируют в партнерском соглашении. Это ежеквартальная встреча, в которой участвуют только партнеры. На собрание могут быть приглашены независимые директора или модераторы встречи, но не операционный менеджмент. Партнеры отчитываются по очереди друг перед другом. Структура отчета каждого собственника в обязательном порядке предполагает:

• описание текущей ситуации или состояния компании в подотчетной области;

• сравнение фактического состояния с плановыми значениями в той же подотчетной области, описание отклонений и их причин;

• обсуждение планов на следующий квартал;

• фиксацию общих решений и утверждение планов.

«Возможность высказаться на партнерском собрании, пусть раз в квартал, повлияла на нас существенно. Самое важное – мы перестали заниматься микроменеджментом на „поляне ответственности“ других партнеров. Понимание того, что у каждого из нас есть возможность выслушать планы и высказаться по их поводу, успокоило нас настолько, что в операционное время – между собраниями – мы не вмешиваемся в решения и действия других партнеров». Это цитата собственника, который в начале нашей совместной работы не понимал важности отчетной процедуры. Таким образом, отчетная процедура добавила доверия собственникам и снизила риск возникновения конфликтных ситуаций. Ранее конфликты возникали неожиданно, как говорится, на пустом месте, из-за вмешательств одних партнеров в бизнес-области других, приходилось требовать доверия друг для друга – теперь оно возникло само по себе, имея под собой устойчивое основание в виде отчетного собрания собственников.

При какой ситуации партнер может отойти от дел и выйти из операционного управления?

Одно из самых модных направлений для предпринимателей – это выход из операционного управления. В течение нескольких последних лет я участвовала и продолжаю участвовать как модератор в фокус-группах, советах директоров и форум-группах, на которых предприниматели делятся своим опытом и тем самым помогают друг другу найти решения своих бизнес-задач. Я провела таких встреч уже более ста. Практически на каждой из них кто-то из участников обязательно поднимает вопрос о выходе собственника из операционного управления. Как правило, этот шаг представляется как соответствующий этапу роста самого предпринимателя и бизнеса, которым он управляет. Часто за формальным мотивом бывает скрыта совершенно иная причина, которую предприниматель не хочет озвучивать. Это может быть дань моде – каждый настоящий предприниматель этого хочет, и я (чем я хуже?) должен хотеть. Другая настоящая причина – выгорание. Невозможность быть в постоянной текучке, усталость, одиночество на фоне нарастания проблем в бизнесе.

Чтобы понять истинные причины запроса на выход из операционного управления, я рекомендую ответить на вопрос: «Допустим, тебе это удалось и ты вышел, а компания продолжает успешно функционировать без тебя. Чем ты сам будешь заниматься?» Если я слышу ответы типа «я буду отдыхать» или «я потом разберусь», они мне показывают, что желание выйти из операционного управления продиктовано другими запросами, в причинах которых нужно еще разбираться.

И все же такое случается, что ваш партнер хочет выйти из операционного управления. Причинами могут стать изменение состояния здоровья, образа жизни, смена места жительства, изменение семейного положения, рождение детей и т. д. Каждый из партнеров знает, что партнерство – это не рабовладение. Невозможно заставить одного делать то, что хочет другой. Но часто этот принцип трактуется только в свою пользу. Иными словами, каждый из партнеров полагает, что он-то может, а вот другой – обязан. Разочарую вас: захотеть выйти из операционного управления может каждый и в любой момент времени. Если вы не проговорили процедуру этого выхода, то ваш партнер будет считать, что он имеет право это сделать наиболее выгодным для себя способом. И может так оказаться, что однажды он придет к вам и скажет, что с завтрашнего дня он не будет выполнять свою роль, что теперь он инвестор и у него нет больше возможности управлять бизнесом.

Каковы правила продажи доли партнера и права других партнеров относительно этой доли?

История, которую я рассказала в самом начале этой главы – «Срочный выкуп доли», – демонстрирует, насколько кризисная ситуация может ожидать любого предпринимателя, не договорившегося со своими партнерами о правилах продажи долей компании. Это один из самых сложных пунктов в переговорах. Многие воспринимают сам факт разговора про выход из компании, который еще называют «разводом», как подготовку к дележу бизнеса. К чему готовишься, то и случается. Слышала от одного предпринимателя, что брачный договор убивает любовь, а разговор о продаже доли провоцирует партнеров на шаги в сторону разделения бизнеса. И все же такой простой пункт, как приоритетное право выкупа доли действующими партнерами, считаю необходимым для включения в партнерское соглашение.

Приоритетное право гарантирует вам, что захотевший выйти из бизнеса партнер не сможет продать свои доли первому встречному и вы не сможете оказаться в одной лодке с тем, кто «никогда не держал в руках весла, но точно знает, как правильно грести». Имея это решение в багаже партнерского соглашения, вы сможете выбирать, с кем вам строить свой бизнес. Или в крайнем случае сможете продолжать строить свое дело самостоятельно, не отвлекаясь на эмоциональные переговоры с теми, кто мало понимает в вашей отрасли и в вашем бизнесе.

Что партнеры вкладывают в компанию?

Обычно этот пункт обсуждают в тех случаях, когда создается новый бизнес или в уже действующий входит новый партнер. Под вкладами я, конечно, имею в виду не только деньги. Хотя процесс вложения в виде денежных средств также необходимо понимать всем партнерам одинаково. Мой стандартный арсенал вопросов по этому поводу следующий.

1. Сколько? Обсуждаем размер (сумму вложений) от каждого партнера.

2. Когда? Определяем сроки перечислений, составляем график поступлений.

3. Каким образом? Фиксируем договор, по которому поступают деньги, определяем валюту поступления. Это может быть увеличение уставного капитала или возвратный и процентный заем. В случае займа еще определяем валюту и сроки возврата.

Кроме денежных вложений, существуют еще две наиболее распространенные формы. Первая – когда вкладывают активы, иными словами здания, производственные линии, сооружения, базы клиентов и поставщиков. Другая форма вкладов – когда вкладывают компетенции. К ним может относиться знание рынка, отрасли, основных производственных бизнес-процессов или технологических секретов. Я к вкладам отношу также время, которое каждый из партнеров тратит на работу в офисе или в командировках. Знание о том, что твой партнер изначально планирует тратить на ваш совместный бизнес только 40 % своего рабочего времени и появляться в офисе и на переговорах не чаще двух рабочих дней в неделю или иметь в год не один месяц отпуска, а минимум три, снимает большое количество проблем в будущем. Если не проговорить это, то будет создаваться ощущение несправедливости и нечестности: «Вот я 24/7 на работе, а он всего пару дней в неделю». Я наблюдала, как такая небольшая по значимости проблема, оставленная без решения на несколько лет, послужила спусковым крючком к серьезному и затяжному внутреннему конфликту.

Что делают партнеры в случае форс-мажора, включая смерть или исчезновение другого партнера?

Так же как и вопрос о продаже долей компании, обсуждение возможных негативных событий, которые могут произойти в будущем, довольно сложно для партнеров. Часто я слышу вопросы: «Зачем именно сейчас обсуждать то, что может и не произойти совсем? Зачем готовиться и стелить соломку там, где и падать не планируем?» Все мои доводы, что жизнь непредсказуема и в ней может случиться все что угодно, обычно разбиваются о скалы нашего российского менталитета, который определяется фразой «Написал завещание – выполняй!». Страх, обычный страх тормозит принятие решения. Гораздо спокойнее и удобнее думать, что форс-мажоры случаются, но с кем-то другим. Конечно, это самообман, но как еще объяснить тот факт, что в большинстве вполне успешных компаний напрочь отсутствует эта договоренность?

Чтобы сдвинуть наш менталитет от придуманной сказки о собственном бессмертии и неуязвимости в сторону реалий жизни, я начинаю играть в игру под названием «Что, если». Эта игра состоит в том, чтобы задавать вопросы, которые начинаются со слов «Что будешь делать, если…», далее идет описание какой-либо форс-мажорной ситуации. Для того чтобы в игру по-настоящему включились, начинать нужно с вполне безобидных вопросов типа «Что, если твой партнер уехал в отпуск, у него на три дня задержали рейс и он не может вернуться к дате заключения важного контракта, который вы готовили с ним больше года? Твоих полномочий для заключения контракта недостаточно». Далее вопросы можно усилить: «Что, если твой партнер, который выполняет в бизнесе роль генерального директора компании, не выходит на связь более двух месяцев? Его семья о нем ничего не знает».

После двух-трех вопросов обычно все понимают правила игры и включаются в нее всерьез. Партнеры начинают самостоятельно спрашивать друг друга, как поступить в той или иной ситуации. Эта тема сложна еще тем, что она затрагивает не только бизнес, но и личную сферу. О достигнутых договоренностях с партнерами важно рассказать членам семьи, действующим и бывшим.

Ошибка № 5

В компании нет согласованной процедуры, по которой будут действовать партнеры в случае форс-мажора. Члены семьи ничего не знают о бизнесе и не имеют представления о договоренностях между партнерами.

Учимся на ошибках других:
• Проговорите свои действия и действия партнеров на случай форс-мажора. Используйте формат переговоров «что, если…». Например: «Что, если партнер, который выполняет в бизнесе роль генерального директора компании, не выходит на связь более двух месяцев и его семья о нем ничего не знает?»

• Закрепляйте договоренности письменно.

• Найдите время и способ донести эти договоренности до членов вашей семьи. Убедитесь, что партнеры также выполнили это условие в отношении членов своих семей.

В рассуждении о партнерстве и партнерском соглашении я осознанно не касаюсь юридической формы партнерского соглашения, хотя и признаю право существования юридически значимых документов между партнерами. Но все же считаю, что юристов нужно приглашать тогда, когда основные «понятийные» договоренности уже достигнуты и партнеры единообразно, но каждый на своем языке, формулируют основные принципы. Юрист в этом случае выступит как переводчик или программист, который переведет текст с «понятийного» предпринимательского языка на законодательный «юридический».

Глава 2 Финансовая безграмотность

История 10. «Управление по ощущениям». Два партнера ведут чудесный бизнес по организации праздников для детей в одном из старорусских городов, который расположен на Волге. Традиционно такие города имеют две части – правобережную и левобережную. У героев моей истории две точки оказания услуг, или, точнее, две площадки, где проводились праздники по обе стороны реки. Партнеры пригласили меня для постановки управленческого учета у них в компании. Бухгалтерский учет они вели на аутсорсинге по упрощенной системе налогообложения. Налоги считали по системе 6 % от выручки, поэтому на момент нашей встречи однозначно они могли ответить только на вопрос о выручке в своей компании. Когда же я спрашивала о затратах и прибыли в отдельных точках оказания услуг, то ответ был такой: «По ощущениям, прибыль на левом берегу больше, чем на правом. Там же выручка больше». При этом другой партнер возражал первому на привычном для них языке: «А по моим ощущениям, на правом больше прибыль, не так уж выручка у них и отличается. А затраты там точно выше. Сотрудников там же больше?» Так и жили по ощущениям, прибыль точную не знали, но дивиденды забирали регулярно. Вот только заметили, что как заберут деньги из компании, так через пару недель обязательно тут как тут кассовый разрыв. На расчеты с поставщиками или на зарплату сотрудникам не хватает.

В этой главе предлагаю открыть черный ящик различных учетов отчетностей в компании. Понять отличия бухгалтерского учета от налогового и управленческого. Это трудная и нелюбимая тема для большинства предпринимателей. Обычно вы виртуозно делегируете ее своим бухгалтерам или финансовым директорам. И все же давайте зайдем в это непривычное пространство цифр, системы двойной записи, распределений, центров финансовой ответственности, нормативно-справочной информации. Вы сможете создать структуру доходов и расходов, разработать библиотеку форм управленческой отчетности, включая ответственных и сроки предоставления. Это неделегируемые функции. Настоящий предприниматель делает это сам.

Типы учетов. Чем управленческая отчетность отличается от других (бухгалтерская, налоговая, МСФО)?

В табл. 2 я предложила сравнительный анализ управленческого и других видов отчета. Один из самых важных признаков «управленки» – она строится для собственника или управляющего бизнесом, для принятия оперативных решений. Именно поэтому управленческая отчетность должна быть быстрой, но может быть не стопроцентно точной. Управленческая отчетность должна иметь явный приоритет скорости предоставления, такой как «сегодня за вчера», над точностью, можно ошибиться в выручке или по статьям затрат на 3–5 %. Отчет все равно будет показывать, что именно происходит в компании, и стимулировать принятие решений в том периоде, в котором еще можно повлиять на результат. Принять управленческие решения на основе данных бухгалтерской отчетности или подтвержденной аудиторами отчетности по МСФО невозможно. Я называю эти отчеты «посмертными». У них своя задача, но для целей управленческого отчета они не подходят. Как говорится, поезд ушел, и сегодня в компании происходит много чего нового, что еще не отражено в отчетности. Это все равно что пытаться вылечить больного от сегодняшней болезни на основе симптомов болезни прошлого года.

Таблица 2. Сравнение отчетов – управленческого, бухгалтерского, налогового и МСФО

Ошибка № 6

В компании управленческая отчетность строится на данных бухгалтерского учета. Собственник получает данные с опозданием. В отчетность включены только те операции, по которым бухгалтерия получила первичные документы.

Учимся на ошибках других:
• Настройте бизнес-процессы в компании таким образом, чтобы управленческая база сбора информации стала первичной – иными словами, чтобы именно в нее заносились проводки, соответствующие хозяйственным операциям, которые происходят в компании.

• Настройте бизнес-процессы в компании таким образом, чтобы бухгалтерская база сбора информации стояла в архитектуре компании позже управленческой и в нее выгружались данные из управленческой (первичной) базы (рис. 1).

• Собирайте данные по операциям в управленческую базу по факту совершения операций вне зависимости от того, предоставлен первичный документ или нет.

Рис. 1. Целевая архитектура сбора информации для предприятий малого и среднего бизнеса

Учетная политика

В основе любого учета лежит система двойной записи, которую изобрели (вдумайтесь!) более пяти веков назад. С тех пор практически ничего не изменилось и любая отчетность строится на двойной записи, которая означает отражение одной и той же стоимостной операции по двум счетам учета. По дебету и по кредиту. Любые автоматизированные системы учета, и даже 1С, также основаны на системе двойной записи. Современные поколения бухгалтерского софта работают только над скоростью отражения операций и получения отчетности по фундаментальным законам, открытым более 500 лет назад. Вот уж воистину открытие на века! Лично я не перестаю им восхищаться и, говоря современным языком, являюсь фанатом Луки Пачоли (1445–1517), итальянского монаха, который изложил этот принцип в своей книге «Summa de arithmetica, geometria, proportioni et proportionalita» («Сумма арифметики, геометрии, учения о пропорциях и отношениях»).

Если в основе любого учета лежит один и тот же принцип двойной записи, то что же делает отчеты отличными друг от друга (см. табл. 2)?

Однажды подруга затянула меня на кулинарное шоу, на котором вполне известный в своих кругах шеф-повар учил нас готовить довольно сложные блюда. Кроме того, что это было весело и вкусно (в конце шоу мы дружно съели все, что приготовили), я вынесла для себя одну забавную вещь. Оказывается, жюльен – это не блюдо с грибами и запеченным сыром, как я искренне считала всю свою жизнь. Жюльен – это форма нарезки всех ингредиентов, из которых он готовится, – соломка! И все! А какое разнообразие жюльенов мы имеем! Существует огромное количество рецептов приготовления этого блюда. Рецепт – это правило приготовления. Что и сколько положить, чтобы получился продукт, похожий на тот, что готовил звездный шеф-повар. Вот и в системе учета есть свои правила, свои рецепты, выполняя которые можно получить разные виды учета и отчетности. И этим рецептом, сводом правил и является учетная политика.

Подводя итог вышесказанному: у разных учетов разная учетная политика, но один фундаментальный принцип двойной записи. Обычно учетная политика для целей управленческого учета состоит из трех разделов: организационного, технического и методического.

1. Организационный раздел:

1.1. Управленческая структура.

1.2. Финансовая структура.

1.3. Бюджетная структура.

1.4. Структура службы управленческого учета.

2. Технический раздел:

2.1. Внутренний документооборот.

2.2. Описание плана счетов и аналитик.

3. Методический раздел:

3.1. Методы учета затрат и расчета себестоимости продукции.

3.2. Методы ценообразования.

3.3. Методы бюджетирования.

3.4. Состав внутренней отчетности.

Чем больше компания, тем больше правил в ней, тем весомее может быть документ «Учетная политика». Для предпринимателей малого и среднего бизнеса я предлагаю пойти простым путем и немного с конца. Необходимо определить формы отчетов, которые хочет получать собственник или управляющий бизнесом. Отчеты оформить в таблицах Excel. И далее описать каждый показатель отчета: как считать, откуда получать данные. Вот эта библиотека отчетов, в которой для каждой строки любого отчета существует понятное описание, и станет вашей первой управленческой учетной политикой. Пример предлагаю ниже в табл. 3.

Таблица 3. Управленческая учетная политика для малого и среднего бизнеса

Структура компании (организационная)

История 11. «Пустая структура компании». Обычно я начинаю знакомство с компанией беседой с собственником о том, что его беспокоит, а также с изучения организационной структуры, которую, впрочем, довольно редко мне предоставляют с первого запроса. Как правило, во время ознакомительного разговора с собственником мы вместе «рисуем» ее на бумаге. Но на этот раз все было иначе. Компания, известная на рынке своим качественным и востребованным ИТ-решением для управления персоналом, имела утвержденную организационную структуру, в которой было больше пяти уровней управления (рис. 2). Но любопытно было другое: на уровне, следующем после генерального директора, из семи квадратиков структуры были заполнены фамилиями только два. Все остальные квадратики второго уровня звучали как «вакансия» – иными словами, должности в компании наличествовали, но руководители по факту отсутствовали. Третий и последующие уровни были хорошо заполнены, вакансий в них было не более 3 %. На мой вопрос, что случилось с «минус первым» уровнем, последовал ответ: «Ищем. У нас отличные сотрудники, но они не годятся на руководителей – могут быть только исполнителями». Оказалось, что руководителей на этот уровень ищут довольно давно, больше года. Управление все это время осуществляется весьма хаотично, генеральный директор спускается напрямую на «минус третий» уровень и замещает собой практически весь «минус второй» уровень управления.

Рис. 2. Уровни управления на организационной схеме компании

Мне пришлось отложить внедрение управленческого учета в компании. Я уверена, что цифры не имеют смысла без дополнительного процесса управления, при котором руководитель ставит задачи и спрашивает со своих подчиненных их выполнение. Наличие цифр в отсутствие сотрудников, которые умеют на них влиять, не добавляет компании прибыли – даже напротив, снижает ее эффективность. Затраты, для того чтобы производить учет, несем, цифры складываем, но предоставить их некому. В компании нет тех, кто принимает управленческие решения, кому нужны данные управленческого учета. Зачем тогда считать цифры?..

ЦФО – центр финансовой ответственности

Организационную структуру обычно совмещают с центрами финансовой ответственности (ЦФО), тем самым формируя финансовую структуру компании. В ЦФО традиционно выделяют несколько типов.

1. Центр дохода. Руководитель такого центра отвечает перед вышестоящим руководителем за достижение определенного размера выручки, а также за оптимизацию затрат, которые связаны с реализацией товаров и услуг. К нему относится отдел продаж, иногда – маркетинга.

2. Центр затрат. Руководитель такого центра отвечает перед вышестоящим руководителем только за затраты вверенного ему подразделения; при этом важно, чтобы качество внутренних услуг этого подразделения оставалось на заявленном и утвержденном руководителем уровне. К таким центрам относятся финансовый отдел, бухгалтерия, иногда производство и другие отделы.

3. Центр прибыли. Руководитель такого центра отвечает перед вышестоящим руководителем за прибыль вверенного ему подразделения. Имеет смысл делать подразделение центром прибыли в том случае, когда руководитель обладает широкими полномочиями в принятии самостоятельных решений. Это может быть филиал компании или отдельное подразделение в другом городе. И тогда руководитель подразделения может полностью отвечать за выручку и затраты, а значит, и за прибыль.

Разделение ответственности между подразделениями компании позволяет собственнику и руководителю компании объективно оценивать и координировать их работу, частично децентрализовать управление, мотивировать сотрудников в соответствии с достижениями вверенных им ЦФО. Тем самым у высшего руководителя появляется больше времени для выполнения стратегических задач.

В начале моей карьеры в крупном международном холдинге по производству и продаже строительных материалов я как финансовый директор не раз допускала ошибки. Одной из них хочу с вами поделиться. В торговом подразделении компании к тому времени уже было более 80 торговых отделений, которые находились в разных городах России и СНГ. Мы объединили торговые отделения в девять регионов. С руководителями регионов были организованы регулярные встречи по защите бюджетов и заслушиванию фактических показателей, за которые они несли ответственность. Встречи проводили ежемесячно. Многие региональные руководители постоянно находились в текучке своих операционных дел и прибегали на встречи, едва взглянув на управленческие отчеты, которые им готовила финансовая служба. На вопросы директора торгового подразделения компании, почему отклоняются фактические показатели от плановых, следовали примерно одинаковые ответы: «Это ошибка финансовой службы. У нас другие данные». И предоставляли свои отчеты, которые вели самостоятельно, «на коленке».

Встречи превращались не в рабочие совещания по принятию решений и обсуждению задач, а в сравнительный анализ отчетов и поиск отличий одних данных от других. Мы нашли решение. Договорились, что директор торгового подразделения компании, которому подчинялись региональные руководители, не допускает на совещаниях иных отчетов, кроме тех, что предоставила финансовая служба. А финансовая служба обеспечивает процесс предоставления отчетов региональным руководителям за несколько дней до заслушивания. В итоге все встало на свои места. Руководитель региона отвечал за выполнение целевых показателей торговых отделений – центров его финансовой ответственности, а финансовая служба обеспечивала предоставление точных и своевременных для принятия решений данных всем участникам процесса.

Ошибка № 7

В компании нет организационной структуры либо она не заполнена реальными руководителями. Генеральный директор не имеет возможности делегировать операционное управление, поэтому у него нет времени решать стратегические задачи компании.

Учимся на ошибках других:
• Сформируйте организационную структуру компании и заполните ее реальными руководителями.

• Опираясь на организационную структуру компании, сформируйте финансовую структуру. Утвердите перечень ЦФО, утвердите руководителей, которые несут ответственность за выполнение целевых показателей в центрах финансовой ответственности.

• Организуйте регулярные встречи с руководителями ЦФО. Моя рекомендация – с руководителями центров доходов проводить встречи не реже чем один раз в неделю, с руководителями центров затрат и центров прибыли – не реже чем один раз в месяц.

• Организуйте работу финансовой службы таким образом, чтобы все необходимые отчеты по ключевым показателям каждого ЦФО предоставлялись в установленные сроки в два адреса – руководителю ЦФО и вышестоящему руководителю. Не допускайте наличия двух разных отчетов по выполнению одних и тех же показателей.

Юридическая структура компании

Как правило, для осуществления профильной деятельности в компании могут использоваться несколько юридических лиц (рис. 3). Причины разные. Во-первых, налоговая. Используют юридические лица, работающие с НДС (на ОСНО – обычной системе налогообложения) и работающие без НДС (на упрощенной системе налогообложения, УСН). В качестве второго юридического лица иногда используют ИП (юридическая форма «индивидуальный предприниматель»).

Вторая причина наличия нескольких юридических лиц в одной компании – управленческая, которая диктуется бизнесом. Иногда удобнее, быстрее и понятнее открыть не филиал в другом городе, а дочернее юридическое лицо с генеральным директором, который в структуре компании является руководителем регионального отделения. Третья причина – международный характер бизнеса, когда работать через российское юридическое лицо в другой стране затруднительно.

Юридическая структура холдинга обычно состоит из перечня всех входящих в него компаний и информации о том, кто является собственником в каждой из них. Кроме того, в ней важно отразить внутренние договоры между компаниями, которые позволяют управлять финансовыми потоками. Финансовыми потоками называют денежные средства, которые могут входить в качестве выручки на одно юридическое лицо, затем переходить на другое юридическое лицо в виде оплаты товара, и далее перечисляются затраты компании. Деньги как бы текут внутри компании через несколько юридических лиц, которые связаны между собой общим собственником и целью, поэтому и называют такое течение финансовым потоком.

Рис. 3. Пример структуры юридических лиц компании

Активы. Пассивы. Источники финансирования

В самом начале этой главы мы уже говорили с вами про Луку Пачоли, основоположника системы двойной записи, на которой стоит весь современный учет. Напомню, что суть этого открытия сводится к тому, что одно и то же число, которое соответствует стоимости чего-либо в компании, записывают дважды – в дебет и кредит, или актив и пассив. Очевидно, что раз число записывается дважды, то и актив всегда равен пассиву, или все обороты по дебету равны оборотам по кредиту. Такое равенство называют балансом. Во времена отсутствия автоматизированных систем учета, таких как 1С и другие, бухгалтер вел свои записи на бумаге, составляя так называемые «самолетики» (самодельные оборотно-сальдовые ведомости). Каждому счету из плана счетов заводился отдельный лист бумаги, который делился на две части (дебет и кредит), и туда заносились цифры (табл. 4). Как только все цифры были разнесены, подводились итоги по каждому счету и выводился итоговый баланс по всем счетам. Баланс редко сходился с первого раза. Если активы не равны пассивам, значит, остаткам на счетах нельзя доверять, значит, учет неверный.

Сейчас такой проблемы не существует. Автоматизированные системы обеспечивают равенство баланса автоматически. Другое дело, что все чаще стали появляться бухгалтеры, которые не знают базиса и основ учета, не понимают системы двойной записи и с трудом ориентируются в плане счетов. Как-то раз я помогала искать бухгалтера для клиента. Во время интервью с кандидатом я спросила о проводках, которые соответствуют одной из операций. Получила удивительный, но современный и честный ответ: «Да, я не знаю проводок, 1С сама все разносит. Я умею в ней операции отражать, а на каких проводках, мне неинтересно».

Говоря словами доктора Курпатова, «информационная псевдодебильность в действии». И все же я рекомендую иметь в штате других бухгалтеров, готовых в случае чего свести баланс на бумаге, с помощью «самолетиков». Это оставляет надежду, что, кроме отражения операций в автоматизированной системе, собственник получит себе партнера, который сможет объяснить, что показывает баланс и почему на счетах те или иные цифры.

Таблица 4. Пример «самолетика»

Оборотно-сальдовая ведомость по счету ___

Вернемся к активам и пассивам компании и дадим определения этим понятиям.

Актив – это то, что можно «потрогать» руками, то, что существует в компании в виде основных средств, материалов, сырья, товаров, дебиторской задолженности или денег.

Пассив – его еще называют источниками финансирования – показывает, за счет каких средств финансируются активы.

На мой взгляд, именно состояние пассива говорит «читателям» баланса, принадлежат ли компании активы. Дело в том, что пассив состоит из трех разделов:

1). собственные средства компании;

2). заемные средства;

3). кредиторская задолженность.

Если бóльшая часть активов финансируется либо заемными средствами, либо кредиторской задолженностью, это означает, что принадлежат активы либо банку, который выдал кредит, либо поставщикам или клиентам, которые предоставили кредит компании. Конечно, я не предлагаю финансировать свои активы только за счет собственных средств компании, но соизмерять размер собственных средств с размером заемных очень важно.

Для примера сравним две компании, у которых одинаковые активы, но разные пассивы (рис. 4). Размер ячеек показывает сумму средств по каждому показателю. Очевидно, что вторая компания менее устойчива к кризисным изменениям рынка. Иными словами, если банки или другие кредиторы резко потребуют свои деньги назад, то мы сможем в первом случае загасить бóльшую часть своими деньгами, а во втором, возможно, придется распродавать склад и другие активы.

Компания А

Компания В

Рис. 4. Сравнение компаний: одинаковые активы, но разные источники финансирования

Хозяйственные операции

Ежедневно в компании происходит большое количество действий. Поступают деньги от клиентов, товар от поставщиков, оплачиваются услуги аренды или транспортные услуги. Эти действия принято называть хозяйственными операциями. Как вы помните, хозяйственные операции отражаются по двум счетам – по дебету и по кредиту. Примеры учета хозяйственных операций привожу в табл. 5.

Однажды я консультировала крупную компанию по дистрибуции пищевых добавок. Товар закупали за границей и везли его в Россию. Среднее время товара в пути составляло три-четыре недели. Один из вопросов, который мы решали с компанией, – почему не сходится баланс. В компании отсутствовал управленческий учет, но собиралась управленческая отчетность в файлах Excel. Честно говоря, в отсутствие учета (достоверного и правильного отражения всех хозяйственных операций по системе двойной записи) мне было очень трудно найти ошибку. Поэтому под моим давлением собственники приняли решение занести в систему 1С хозяйственные операции итоговыми суммами. Не по каждой операции, а по сумме одинаковых операций за месяц. Пример таких операций привожу в табл. 6. Нам нужно было найти глобальную ошибку, которая существовала в системе управленческого учета, и такой метод приемлем в данном случае.

Таблица 5. Пример хозяйственных операций

Таблица 6. Пример хозяйственных операций для компании по дистрибуции пищевых добавок

Когда мы получили данные, оказалось, что при отгрузке товара со склада поставщика его долг в учете уменьшался, но товар не показывался в активах до тех пор, пока не поступал на склад. Чем больше товара числилось в пути, тем больше не сходился баланс. С одной стороны, логично, что операции по складу решили отражать в момент поступления товара, с другой – почему уменьшали долг поставщика? Это тоже понятно: поставщик присылал свои сверки взаиморасчетов и ему верили больше, чем собственному учету, ведь у поставщика он был, а в компании – нет.

Самое время после этой истории сказать мой девиз, который я не устаю повторять почти всем собственникам компаний: «Без учета нет отчета!»

Ошибка № 8

В компании нет управленческого учета, и управленческая отчетность собирается в таблицах Excel либо в других табличных форматах. При этом не контролируется правильность внесения данных через систему двойной записи, что приводит к тому, что получить «баланс» (равенство активов пассивам) становится невозможно.

Учимся на ошибках других:
• Ведите управленческий учет в специализированных системах учета, которые опираются на систему двойной записи.

• Создайте в компании отдел управленческого учета либо закрепите его функции за сотрудником компании.

• Требуйте от своего отдела управленческого учета управленческий баланс по компании, в котором активы равны пассивам.

• Помните, «без учета нет отчета». Ваша отчетность не будет достоверной, если она не базируется на отражении всех хозяйственных операций, которые прошли в компании в отчетном периоде, по системе двойной записи.

Основные отчеты собственника. Методы «по начислению» и по «оплате»

Различают два метода учета хозяйственных операций: «по оплате» и «по начислениям». В первом случае затраты и выручка признаются в момент оплаты, а во втором – в момент начисления или совершения операции. Для лучшего понимания этих методов предлагаю разные решения одной и той же задачи.

Задача. Клиент внес предоплату в размере 30 000 рублей, и частично ему были оказаны услуги на сумму 10 000 рублей. В этом же периоде компания начислила заработную плату сотрудникам в размере 5000 рублей, но выплатила только аванс в сумме 2000 рублей. Арендодатель выставил счет на оказание услуг в размере 3000 рублей, который будет оплачен в следующем периоде.

Необходимо подсчитать выручку, затраты и прибыль методом «по оплате» и методом «по начислению».

В одном известном мультике, измеряя Удава, Мартышка, Слоненок и Попугай обнаружили, что в «попугаях» Удав гораздо длиннее. И несмотря на то, что в примере прибыль «по оплате» гораздо больше, чем «по начислению», я не рекомендую использовать только один из двух методов. Интересны оба подхода, которые обеспечивают для собственника разные взгляды на ситуацию в компании. В современном учете метод «по оплате» используется при построении отчета по движению денежных средств (ДДС), а метод «по начислению» – в отчете по прибылям и убыткам (ОПУ). Это два основных отчета собственника, которые показывают, какую прибыль за определенный период заработала компания (ОПУ) и сколько денег за этот же период поступило и выплачено по деятельности (ДДС). Периодом называют промежуток времени, за который строится отчетность. Это может быть день, неделя, месяц, квартал или год (табл. 7 и 8).

Перед тем как рассматривать ОПУ и ДДС, сделаю небольшое отступление. Названия отчетов, да и сами формы, которые я предлагаю в качестве управленческих отчетов, похожи на те, что закрепляет Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в РФ, разработанное на основании Федерального закона «О бухгалтерском учете». И все же управленческие отчеты имеют важное отличие. Управленческие отчеты строятся исключительно на внутренних правилах компании, которые задает сам собственник.

Например, в 2015 году форма бухгалтерского баланса «Отчет по прибылям и убыткам» сменила свое название на «Отчет о финансовых результатах». Сама форма жестко закреплена и не может сдаваться в налоговую инспекцию в другом виде, нежели она определена в Федеральном законе (ФЗ). При этом управленческий отчет может продолжать называться так, как удобно вам и вашим сотрудникам, и иметь большие аналитики, чем отчет о финансовых результатах из ФЗ. В формате табл. 8 предлагаю отчет не только в целом по компании, но и по подразделениям или центрам финансовой ответственности (ЦФО). В примере это подразделение «А» и подразделение «В». Утвержденный законом «Отчет о финансовых результатах» не требует такого деления. Если вы будете ориентироваться только на то, что определила налоговая инспекция, вы не сможете получать для себя необходимую управленческую аналитику. И в результате не сможете принимать необходимые для компании управленческие решения.

Еще раз хочу закрепить, что отчетность для государства определяется Федеральным законом, а налоговая инспекция обеспечивает его соблюдение. Отчетность для собственника определяет сам владелец компании, который имеет права на внутренние названия и формы отчетов.

Таблица 7. Отчет по движению денежных средств

Таблица 8. Отчет по прибылям и убыткам

В примере выше по отчету ДДС по основной деятельности компания имеет минус 200. Это означает, что средств от клиентов получили меньше, чем выплатили поставщикам. Компания взяла кредит, чтобы совершить эту операцию. В то же время ОПУ показывает, что компания заработала прибыль, которая, как вы сами понимаете, в живых деньгах на счетах компании отсутствует. Где же прибыль?

Вариантов ответа на этот вопрос, как ни странно, несколько. Во-первых, прибыль может скрываться в предоплате, которую перечислили по основной деятельности. Это может быть предоплата поставщикам товаров, услуг, которые компания сможет продать в дальнейшем и заработать прибыль. Во-вторых, прибыль может оказаться в товаре на складе, который ждет своей продажи. В-третьих, в том случае, если клиенту отгрузили товар или оказали услугу с отсрочкой платежа, то прибыль компании окажется в дебиторской задолженности клиентов.

Вопрос «Где прибыль?» иногда формулируют иначе: «Где деньги?», имея в виду следующее: «Если прибыль есть, то почему нет денег?» И наоборот: «Если деньги есть, то почему нет прибыли?» Ответы на эти вопросы можно получить в еще одном управленческом отчете, который называется «Баланс». Мы говорили о балансе ранее, когда обсуждали активы и пассивы и когда я рассказывала вам о двойной записи, о «самолетиках» и о ручном сборе баланса. Перед тем как перейти к полноценному изучению этого интересного отчета, предлагаю вместе ответить на один из наиболее часто встречающихся вопросов: как избежать кассового разрыва?

Кассовый разрыв – боль предпринимателя: он всегда наступает неожиданно, часто ударяет с такой силой, что может разрушить даже заметную на рынке компанию, оставив собственника в крупных долгах. Но такой ли уж неожиданный этот злополучный кассовый разрыв для предпринимателя? Можно ли его предвидеть? Расскажу историю.

История 12. «Кассовый разрыв». На консультацию с запросом, как избежать кассового разрыва, пришел собственник компании, которая занимается дистрибуцией запасных частей для автомобилей. Среди клиентов компании было совсем мало частных лиц, в основном это были ремонтные мастерские, которые брали товар в кредит. Поставщики тоже поставляли товар в кредит, разница была лишь в том, что поставщики делали отсрочку в 20 дней, а клиентам компания предоставляла отсрочку в 30 дней, причем особо лояльным клиентам можно было платить за поставленный товар даже через 60 дней после поставки товара.

«Вот дал задание отделу продаж – рост продаж. Они все делают правильно, продажи растут, только выходим на заданный уровень по выручке, как вдруг – бац! – кассовый разрыв! Поставщикам заплатить нечем!» – делился со мной основатель компании. Тогда я схематично нарисовала баланс компании, в активах размер дебиторской задолженности клиентов, а в пассивах размер кредиторской задолженности поставщиков при обычном уровне продаж. Потом предположили рост в два раза, и собственник сам спланировал новый уровень дебиторской задолженности клиентов и кредиторской задолженности поставщикам. Он тут же схватился за голову и сказал, что теперь понимает, почему в компании при росте бизнеса происходит кассовый разрыв.

Сама финансовая модель, при которой срок получения денег от клиентов больше, чем срок оплаты поставщикам, при условии быстрого роста выручки приводит к тому, что в компании наступает кассовый разрыв. Чем больше рост, тем больше кассовый разрыв.

Проблема решилась, собственник не отказался от роста, но изменил финансовую модель компании. Провел переговоры с поставщиками товаров и услуг по увеличению отсрочки платежа, многие из них пошли навстречу и согласились. Аналогично были проведены переговоры с клиентами, которым была озвучена политика предоставления товарных кредитов и сроков их оплаты. В итоге компания получила свободные оборотные средства от клиентов и поставщиков, которыми и смогла закрыть и не допускать в дальнейшем кассовый разрыв.

Ошибка № 9

В компании постоянно происходят кассовые разрывы. Собственник не понимает их причину. Относится к ним как к случайным событиям. Пытается бороться со следствиями, а не устранять причины.

Учимся на ошибках других:
• Найдите настоящую причину кассового разрыва в компании.

• Если не можете найти причину самостоятельно, обратитесь к экспертам. Лучше заплатить экспертам, чем потерять компанию.

• Бóльшую часть времени и энергии направляйте на устранение причин кассового разрыва, а не последствий.

• Финансовая модель компании может быть устроена таким образом, что появление кассовых разрывов – это неизбежный факт. Поменяйте в этом случае финансовую модель.

Основные отчеты собственника. Баланс

Для меня отчет «Баланс» соединяет ДДС и ОПУ в единое целое, «рассказывая», что изменилось в компании за отчетный период и куда были направлены средства компании. Есть такое понятие, как «читать» баланс, что означает переводить в слова и события сухие числа отчета.

Таблица 9. Пример отчета «Баланс»

Как бы я «прочитала» баланс в табл. 9.

«Компания отгрузила товара или оказала услуг клиенту, увеличив размер дебиторской задолженности на 500 единиц, заработав при этом чистую прибыль в размере 80 единиц. Чтобы так значительно увеличить размер дебиторской задолженности клиентов, компания вынуждена была увеличить кредит в банке более чем в два раза, с 200 до 500 единиц. При этом поставщики товаров и клиенты предоставили дополнительные оборотные средства в компанию только в размере 90 единиц».

Один из моих клиентов, когда я таким образом прочитала баланс его компании, сказал, что это похоже на перевод с бухгалтерского языка цифр на предпринимательский язык действий. После чтения баланса собственник понял, где деньги и почему их не хватило, по какой причине пришлось взять кредит в банке. А когда смотрел баланс самостоятельно, видел только (цитата) «муравейник из цифр».

Несколько дней клиент обучался читать балансы на примерах других компаний, пока не освоил этот навык на отлично. «Я чувствую больше уверенности, когда принимаю решение по цифрам. Чтение баланса научило меня прогнозировать. Я понимаю, какие мои действия приведут к желаемому результату, а какие загонят в долги, от которых не так просто избавиться», – резюмировал собственник на нашей встрече после обучения.

Ошибка № 10

В компании не существует полного комплекта отчетов, в который входят ОПУ, ДДС, «Баланс».

Учимся на ошибках других:
• Требуйте от отдела управленческого учета предоставления всех трех форм отчетов.

• Научитесь «читать» отчеты, включая «Баланс».

• Рассматривайте отчеты вместе, задавайте вопрос: почему так происходит или произошло?

• Требуйте дополнительной аналитики по каждому вопросу, если вы на него не можете ответить. Цель – добиться полного понимания причин происходящего и отреагировать управленческим воздействием. (Об этом более подробно далее.)

Точки внимания предпринимателя. Выручка

Выручка, или оборот, – это сумма всех требований, которые компания может предъявить своим клиентам за отгруженные в периоде товары или оказанные услуги. Налоговую инспекцию интересует выручка общей суммой или в делении по видам деятельности, в том случае когда на них распространяются разные системы налогообложения.

Выручка для целей управленческого учета важна для предпринимателя в разных разрезах. Запрос на аналитику обычно строится исходя из стратегии компании. Например, при стратегии увеличения доли рынка в клиентском сегменте важно делить выручку по типам клиентов, а при стратегии роста определенного товарного направления выручку делят по товарным направлениям. Для того чтобы правильно выстроить мотивацию менеджеров, оказывающих услуги или продающих товары, выручку нужно показывать в разрезе сотрудников, которые «принесли» ее в компанию. Варианты различных разрезов аналитики привожу в табл. 10.

Таблица 10. Пример деления выручки по разным типам аналитики

Мой опыт работы в производственной компании приучил меня еще к одному показателю, который я в обязательном порядке рекомендую внедрять у себя в компании каждому предпринимателю. Это аналитика по количеству оказанных услуг или проданных товаров. Не всегда легко определить количественную характеристику для выручки, которую предприниматели привыкли оценивать в рублях или иной валюте. Особенно это сложно сделать, когда компания оказывает нетиповые услуги либо продает товары с различными единицами измерения.

Зачем важно знать выручку в количестве? Я использую этот показатель в следующих случаях. Во-первых, при расчете точки безубыточности. Во-вторых, при расчете производительности труда. В-третьих, для расчета доли рынка. В дальнейшем остановимся на каждом показателе более детально, а сейчас хочу развеять самое распространенное ограничение предпринимателя – «в моей компании невозможно получить аналитику по количеству».

Таблица 11 приводит примеры подсчета показателей для каждого случая по видам деятельности компаний. У меня еще не было ни одного случая, когда мы вместе с собственником не смогли бы найти аналитику по количеству, которая характеризует компанию и может использоваться при расчете более сложных показателей: доля рынка, точка безубыточности, производительность труда.

Таблица 11. Использование количественных показателей по выручке в расчете других показателей компании

Выручка будущих периодов

Многим наверняка известна история компании «МММ», которая собирала деньги с людей под обещания заработать для них огромные проценты. Первое время проценты действительно выплачивались, счастливчики, вложившие свои деньги в компанию в самом начале ее деятельности, по-честному получали обещанный размер вознаграждения. Сейчас мы знаем, что выплаты происходили за счет поступлений от новых вкладчиков. Иными словами, денежные средства не вкладывались и не работали – деньги просто собирались с населения, а раздувание еще большего ажиотажа поддерживалось тем, что компания вначале создавала имидж «честного» партнерства.

Оказывается, и сейчас многие компании могут продолжать строить подобие «МММ». В каких случаях это происходит?

История 13. «МММ 2.0». Частная школа оказывает услуги родителям по обучению и содержанию их любимых чад в детском учебном заведении. Бизнес-модель строится на годовом абонементе, который родители обычно оплачивают школе в августе или в сентябре. В это время, в начале учебного года, в компании наибольшее количество денег. До встречи со мной собственники компании учитывали выручку в момент поступления денег, поэтому август и сентябрь были сверхприбыльными, а остальные месяцы – убыточными. Чаще всего денег, которые были получены от родителей в самом начале года, не хватало для оказания услуг на всем его протяжении. И тогда собственники, сами не замечая этого процесса, стали строить «МММ 2.0». Они пытались закрыть текущие убытки за счет поступлений от новых учеников, от новых родителей. Убытки росли, и близилось то время, когда новые поступления не смогут покрыть предыдущие затраты.

Моя рекомендация собственникам компании была основана на простом действии. Я предложила перейти к правилу ежемесячного признания выручки по начислению. Выручка теперь признавалась по формуле: стоимость абонемента делить на количество месяцев, в которое оказывается услуга. И в каждом месяце собственники стремились получить прибыль. Иными словами, они не позволяли себе осуществлять больше затрат, чем была у них выручка в этом месяце.

Предложенный механизм смог немного стабилизировать деятельность школы, в то же время такой подход неожиданно «открыл глаза» собственникам на бизнес-модель компании. Они сами пришли к выводу, что школа нерентабельна, если не изменить в ней основные параметры, такие как количество учеников, которых может обучать один учитель, или цена за обучение. В итоге собственники школы нашли свою положительную финансовую модель и смогли создать устойчивый и прибыльный бизнес, отдали долги, которые скопились из-за убытков прошлых лет. Ниже в качестве примера привожу табл. 12, которая помогает считать ежемесячную выручку в том случае, если родители оплачивали услуги в разные временные периоды.

Таблица 12. Вспомогательная таблица для определения выручки за каждый месяц в случае оплаты за разные по срокам и стоимости абонементы

Затраты. Типы затрат

Чтобы получить доход, необходимо провести определенные действия, за которые придется заплатить. Любая компания несет затраты, или издержки. Для управления затратами придумали делить их по разным типам. Классификаций немало: прямые и косвенные, релевантные и нерелевантные, устранимые и неустранимые (рис. 5). Я хочу вам рассказать о переменных и постоянных, потому что именно на этой типизации основан расчет точки безубыточности, которую должен уметь считать каждый собственник компании.

Рис. 5. Типы затрат

Постоянные затраты не зависят от увеличения или сокращения объема производства продукции – соответственно, переменные затраты меняются прямо пропорционально изменению объема производства (рис. 6). Рост объема производства ведет к снижению доли постоянных затрат и себестоимости на единицу продукции – соответственно, снижение объема производства ведет к росту доли постоянных затрат и к росту себестоимости продукции.

Рис. 6. Графики «Постоянные затраты» и «Переменные затраты»

Точка безубыточности

Теперь, когда есть понимание, какие затраты относятся к постоянным, а какие – к переменным, мы можем говорить о расчете точки безубыточности. Точка безубыточности – это такой объем продаж, при котором доходы покрывают все расходы, и постоянные и переменные, но таким образом, что компания не получает ни дохода, ни прибыли (рис. 7). Ноль по прибыли и ноль по убыткам.

Очевидно, что для того чтобы посчитать прибыль компании, необходимо из всех доходов, которые были получены в периоде, вычесть все расходы, которые были понесены в том же самом периоде. Деление затрат на постоянные и переменные позволяет нам немного расширить понимание прибыли и ввести промежуточное понятие – маржинальная прибыль как разница между выручкой и переменными затратами (табл. 13). В точке безубыточности маржинальная прибыль равна постоянным затратам.

Получается, что компания, которая продает продукцию, зарабатывает маржинальную прибыль с каждой единицы. Маржинальная прибыль покрывает в первую очередь постоянные затраты до достижения точки безубыточности. И только после прохождения точки безубыточности с каждой новой проданной единицы продукции компания начинает зарабатывать чистую прибыль. Поэтому иногда маржинальную прибыль называют еще вкладом на покрытие. Под вкладом подразумевают постоянные затраты.

Рис. 7. Точка безубыточности^[1]

Таблица 13. Описание показателей при расчете прибыли

Таким образом, чтобы посчитать точку безубыточности, необходимо выполнить следующие шаги.

1. Посчитать все постоянные затраты компании простым сложением всех постоянных затрат.

2. Посчитать продажную цену на единицу продукции. Выручку поделить на количество.

3. Посчитать стоимость переменных затрат на единицу продукции. Переменные затраты поделить на количество.

4. Посчитать размер маржинальной прибыли на единицу продукции. Из продажной цены на единицу продукции вычесть стоимость переменных затрат на единицу продукции.

5. Поделить маржинальную прибыль на единицу продукции на все постоянные затраты. Получим количество штук продукции, продавая которые компания находится в точке безубыточности.

Зачем предпринимателю знать точку безубыточности своей компании?

Во-первых, для того, чтобы снизить риски получения убытка: когда знаешь минимальный уровень необходимого дохода, то стремишься выполнить его изо всех сил или понимаешь, почему нужно вкладывать деньги в компанию, чтобы покрыть убытки.

Во-вторых, точка безубыточности тесно связана с понятием «запас прочности», который рассчитывается как разница между текущим объемом продаж и точкой безубыточности. Запас прочности показывает, насколько компания устойчива к изменениям рынка и на сколько она может уронить свой объем продаж, но оставаться прибыльной.

Для того чтобы посчитать запас прочности, необходимо из текущего количества продаваемой продукции вычесть то значение, которое соответствует точке безубыточности. Например, компания продает 400 единиц продукции, а рассчитанная точка безубыточности равна 330 единицам. Тогда запас прочности равен 70 единицам (400 – 330).

На рис. 8 представлены расчеты прибыли по двум различным компаниям.

Рис. 8. Расчет точки безубыточности (ТБ) на примерах

Обе показывают одинаковую выручку и одинаковую прибыль. Иными словами, если бы мы не делили затраты на постоянные и переменные, мы наверняка не заметили бы существенную разницу между ними. Дело в том, что в одной компании доля постоянных затрат гораздо выше аналогичной доли в другой компании, что приводит к интересному результату. Компания, в которой постоянные затраты меньше, более устойчива к изменениям на рынке. Ее запас прочности больше, чем у другой компании, чьи постоянные затраты довольно высокие.

Существует тенденция по переводу затрат компании из постоянных в переменные. Не принято платить продавцам только оклад – обычно бóльшая часть считается в виде бонуса от продаж. Есть продажи – значит, есть бонус, нет – значит, нет. Тем самым зарплата переводится из постоянных в переменные. Амортизация основных средств считается, только если есть выпуск продукции; если нет, то и амортизация не начисляется. Это возможно только в отношении тех основных средств, на которые не распространяется понятие «морального износа». Иными словами, основное средство морально устаревает (по сроку годности, по соответствию моде и современности или по другим причинам) даже тогда, когда его не используют. В этом случае останавливать амортизацию нельзя. Даже арендную плату сейчас можно пытаться переводить в условные переменные, которые зависят не от продаж, а от размера компании и количества людей, в ней занятых. Коворкинги как никогда позволяют это делать. Очень подходит эта тема для проектных команд. Взяли несколько больших проектов, набрали персонал – сняли много рабочих мест в коворкинге. Закончились проекты, персонал получил свои бонусы и ушел на другие проекты – сократили рабочие места в коворкинге.

Ошибка № 11

Собственник не знает точку безубыточности своей компании. Не делит затраты на постоянные и переменные. Не считает маржинальную прибыль. Не знает запас прочности своей компании.

Учимся на ошибках других:
• Требуйте от отдела управленческого учета отчет по доходам и расходам с разделением затрат на постоянные и переменные.

• Рассчитайте точку безубыточности и запас прочности своей компании.

• Рассчитайте точку безубыточности и запас прочности конкурентов. Поймите их сильные стороны, которые отличают их от вашей компании.

• Повторите все сильные стороны своего конкурента в переводе затрат из постоянных в переменные и найдите такие «фишки» в этом действии, которые конкурент не сможет повторить.

Основные средства. Амортизация

Если для вашего бизнеса требуются средства длительного использования, например мебель, компьютеры, линии производства, здания, автомобили и т. д., то в учете их называют основные средства. Они отличаются от материалов тем, что их можно использовать несколько лет, и поэтому в затратах необходимо признавать не всю стоимость, по которой приобретено основное средство, а делать это постепенно, частями. Обычно срок этого частичного переноса стоимости на затраты связан с плановым сроком использования основных средств, но он может быть уменьшен, если основное средство, кроме физического изнашивания, подлежит моральному износу. Расчет прост. Необходимо стоимость приобретения поделить на плановое количество месяцев использования. Получим сумму, которую можно признать в качестве затрат в текущем периоде.

Процесс частичного переноса стоимости основного средства на издержки с целью уменьшения прибыли называется амортизацией. Таким образом, в отчете о прибылях и убытках в затраты попадает амортизация основного средства в течение всего срока его использования. В отчет по движению денежных средств – вся стоимость основного средства сразу, в момент его приобретения, по инвестиционной деятельности. В «Балансе» показывается остаточная стоимость основного средства, которая рассчитывается как разница между стоимостью приобретения и начисленной на текущий момент амортизацией.

История 14. «Амортизационный фонд». Компания занимается арендным бизнесом в нескольких городах России. Имеет в собственности несколько офисных зданий, которые сдает в аренду. Бизнес-модель компании устойчивая, арендаторы платят ежемесячно, в начале месяца, просрочек почти нет. Поэтому собственники выбрали для управления компании только один отчет – движение денежных средств, считая, что отчет по доходам и расходам и «Баланс» ничего важного не покажут, а усилий для их составления требуется немало.

Предприниматели обратились ко мне с вопросом о мотивации управляющих, которые выполняли операционную деятельность по сдаче в аренду конкретных объектов недвижимости. По словам одного из партнеров, операционные руководители не стремились «заботиться» о сохранности зданий, часто допускали такие инциденты, как протечка крыши или выход из строя отопительной системы и тому подобные неприятности. Собственники не понимали, каким образом изменить мотивацию управляющих, чтобы они стремились предвидеть подобные инциденты и принимать профилактические меры. Ремонт в авральном режиме всегда стоил дороже. Эмоций тратилось немало. Репутация компании очень страдала от таких «неожиданностей». Случалось, что арендаторы отказывались от услуг и компания несла дополнительные убытки от потери клиентов.

Мотивация управляющих операционными отделами была основана на управленческой отчетности, которая, в свою очередь, строилась на отчете по движению денежных средств. Выплаты бонусов были завязаны на условную «прибыль», которая считалась как разница между всеми поступлениями и всеми расходами по объекту. Амортизация в этом отчете не учитывалась, никаких фондов на ремонт или содержание здания не создавалось. Очевидно, что при такой системе мотивации управляющим невыгодно было тратить заранее деньги на ремонты и поддержание недвижимости в рабочем состоянии. Тянули до последнего, экономя, чтобы получать больше премию.

Я посоветовала ввести «амортизационный фонд», который ежемесячно снижал ту условную прибыль, от которой считался бонус. Фонд накапливался, и управляющие имели право использовать его для восстановления недвижимости, которой управляли. Конечно, были введены процедуры контроля и согласования, но главное, что амортизационный фонд закрепили как обязательный, и использовать его можно было только на капитальный и текущий ремонт здания. Инцидентов стало гораздо меньше, конфликт между системой начисления мотивации и требованием заботы об основном средстве был исчерпан.

Прибыль. EBITDA (прибыль до уплаты процентов по кредитам, налогов и амортизации)

В отчете о прибылях и убытках есть несколько типов прибыли: валовая (или маржинальная) прибыль, чистая прибыль и прибыль с таким длинным названием, которое в английском варианте звучит как EBITDA.

Аббревиатура EBITDA образовалась по первым буквам: Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization. В переводе – «прибыль, полученная до процентов по кредитам, налогам и всех видов амортизаций». Где используется этот показатель? Обычно его любят инвесторы, так как он позволяет им оценить вложения в ту или иную компанию. Физический смысл такой прибыли в том, что из нее убраны влияние капитала – собственный он или заемный, налоги, которые отличаются в разных странах, и такой неденежный показатель, как амортизация.

Таким образом, инвесторы могут сравнивать EBITDA различных компаний, которые работают в одной отрасли, но в различных странах, в неодинаковых условиях по собственному и заемному капиталу, а также имеют различные правила начисления амортизации. И, несмотря на столь большие отличия бизнесов, прибыль, рассчитанная по этому правилу, дает возможность инвесторам понять, какая из компаний имеет больший потенциал развития. Чем больше соотношение EBITDA/выручка (%), тем более интересна эта компания для инвесторов.

В России тоже любят этот показатель. Шире всего он используется в банковской сфере. На мой взгляд, не все банки используют его экологично и безопасно для компании.

История 15. «ЕБИТДА» по-русски». Торговая сеть по дистрибуции детской одежды и игрушек имела больше 50 филиалов по урало-сибирской части России. Продукты разрабатывались в нашей стране с учетом русского менталитета, а производились в Китае. На развитие требовались деньги, и компания была частым посетителем различных банков и кредитовались в нескольких из них.

Когда мы встретились, я отметила довольно сильную управленческую отчетность. Все три отчета (ОПУ, ДДС и «Баланс») предоставлялись совету акционеров ежемесячно. А отчет о прибылях и убытках можно было оперативно получить в различных разрезах, в том числе по территориям, на которых находились продающие филиалы компании. Только одно меня поразило – компания не считала чистую прибыль. Все управление собственники строили на показателе EBITDA. Я никак не могла понять причину, пока один из собственников не рассказал мне, что бóльшую часть отчетности они ежеквартально обязаны были отправлять в банки, которые таким образом контролировали, что выданные кредиты используются по назначению. И ранее партнеры отправляли отчеты, в которых присутствовала чистая прибыль, но банк обращал внимание только на EBITDA. В итоге банковские менеджеры попросили убрать ненужные строки в отчете, среди которых и оказалась чистая прибыль компании.

Когда мы восстановили чистую прибыль, оказалось, что компания уже несколько лет находилась в убытке по этой позиции, но в положительном значении по EBITDA, которое успокаивало владельцев. Банкиры тоже были безмятежны. Их устраивало, что компания постоянно увеличивает кредитный портфель, который рос не только для пополнения оборотных средств, но и для покрытия убытков. Мои рекомендации обратить внимание на чистую прибыль компании и начать наконец зарабатывать не приводили к успеху. Банковский кризис поставил все на свои места, банк потерял заемщика и почти все тело кредита. Компания не смогла оправиться и была обанкрочена.

Сделаю отступление от темы этой главы и порассуждаю об ответственности консультанта и собственника. Убеждена, что консультант отвечает только за процесс изменения в организации, за актуальность выданных рекомендаций, за предоставление достоверной информации, за знание, как строится подобный процесс в других компаниях. Ответственность собственника – за результат, за достижение той цели, которую он ставит перед собой и своей компанией. Консультант не может и не должен навязывать свое мнение и настаивать, если его рекомендации не слышны собственнику. Консультант не должен подменять собой собственника и менеджмент компании и выполнять их обязанности. На мой взгляд, чтобы нанять консультанта, нужно четко представлять, чего хочет достичь предприниматель. С помощью консультантов путь может стать короче и быстрее. Но пройти его все равно придется.

Дивиденды. Дивидендная политика

Дивиденды – часть прибыли, которая подлежит выплате акционерам (собственникам). В предыдущей главе мы уже касались этого определения и второго истолкования понятия «дивиденды» – «зарплата собственника». Здесь я хочу поговорить о процедуре выплат и правилах начисления. Не секрет, что большинство предпринимателей в наше время не получают дивиденды официально. Причина этому одна – «оптимизация» налогообложения. Именно она толкает собственников компаний придумывать схемы и организовывать выплаты дивидендов в «чемоданах».

Для того чтобы начислить и выплатить официальные дивиденды, необходимо, во-первых, наличие структуры владения. Иными словами, в юридическом лице, через которое работает компания, должны быть официально оформлены участниками реальные собственники компании, а не номинальные. И во-вторых, на юридическом лице официально должна быть прибыль, а это означает, что нужно заплатить налог на прибыль или другие налоги в зависимости от системы налогообложения (ОСНО, УСН, ЕНВД).

Для меня очевидно: если компания не имеет официальной структуры владения или хотя бы планов по ее созданию, она не сможет существовать на рынке долго, не сможет выйти на мировую арену, не сможет найти инвестора или стратега, чтобы продать доли. В то же время существуют компании, которые отказались от дивидендов в «чемодане» и смогли резко увеличить и выручку, и прибыль. Выход из тени способствовал освобождению времени, которое ранее тратилось на обсуждение и утверждение схем, на учет комиссии, на инкассацию. А еще страх быть пойманным и уличенным сковывал развитие компании. Очевидно, что компания с мировым именем должна заявлять о себе громко, а компания с дивидендами в «чемоданах» должна вести себя тихо и смирно, чтобы «чего-нибудь не вышло».

Вопросы, на которые необходимо ответить, чтобы создать дивидендную политику, следующие.

1. Получаем дивиденды официально либо в «чемодане»?

2. Как часто получаем дивиденды?

3. Могут ли партнеры получать дивиденды не одновременно?

4. По какой формуле рассчитываем размер дивидендов?

5. В какой срок после объявления о выплате дивидендов они должны быть перечислены собственникам?

6. Кто отвечает за процедуру начисления и выплаты дивидендов?

У меня есть убеждение, что рост бизнеса непосредственно связан с решением собственника отказаться от нелегальных оптимизационных схем и получения дивидендов в «чемодане» в пользу построения устойчивого белого бизнеса. Как в том анекдоте мучительный выбор между умными и красивыми удерживает обезьянку на месте, так и нерешительность компании в поистине гамлетовском вопросе «обелиться или нет?» держит ее по обороту и прибыли на невысоком уровне. Если хотите роста и построения компании с мировым именем, стройте легально. Дом на глиняных сваях упадет, каким бы красивым он ни был. Нужен устойчивый фундамент. В бизнесе таким фундаментом является возможность зарабатывать легальную прибыль, а не только прибыль от экономии налогов.

Заключение

Дорогой мой читатель!

Конечно, полностью избежать ошибок невозможно. С самого раннего детства, с первых шагов мы на них учимся. Допущенные ошибки оставляют след в нашей жизни и стимулируют развитие благодаря пережитому опыту. С ростом у каждого человека возникает выбор – ошибаться самому либо учиться на ошибках других. Моя книга для тех, кому близок второй вариант.

Чек-лист: 11 роковых ошибок предпринимателя

Ошибка № 1

Учимся на ошибках других:
• Договаривайтесь с партнерами.

• Фиксируйте договоренности письменно.

• Чем больше нюансов вы проговорите, тем меньше вероятность возникновения конфликтов в будущем.

• Станьте инициатором переговоров в момент, когда вы осознали, что отсутствие договора партнеров сопряжено с высоким риском лично для вас.

• Настаивайте на том, что это в общих интересах, что это снижает вашу тревожность, повышает веру в успех бизнес-проекта и вашу эффективность в нем.

• Наконец, вы имеете на это право.

Ошибка № 2

Учимся на ошибках других:
• Делите активы и пассивы одновременно.

• Если не можете договориться о конкретной формуле деления – договоритесь о процессе.

• Пример процесса: в случае необходимости деления мы пригласим независимое третье лицо для проведения переговоров по данному вопросу.

Ошибка № 3

Учимся на ошибках других:
• Определяйте лимиты оборотных средств: товар, сырье, дебиторская задолженность.

• Автоматизируйте контроль лимита оборотных средств. Например, лимит дебиторской задолженности можно «зашить» в учетную систему таким образом, чтобы система не разрешала менеджерам выписывать накладные для клиента, если его лимит задолженности превышен.

Ошибка № 4

Учимся на ошибках других:
• Закрепляйте роли и ответственность каждого партнера письменно.

• Роли могут меняться и действовать до определенного срока. Согласовывайте срок.

• Устраивайте стратегические сессии не только с операционным менеджментом, но и с бизнес-партнерами.

• Выведите все личные траты за пределы бизнес-затрат. Личные траты должны осуществляться только за счет начисленных и выплаченных дивидендов.

• Дивиденды должны начисляться по специальной процедуре, которую описывает документ «Дивидендная политика».

Ошибка № 5

Учимся на ошибках других:
• Проговорите свои действия и действия партнеров на случай форс-мажора. Используйте формат переговоров «что, если…». Например: «Что, если партнер, который выполняет в бизнесе роль генерального директора компании, не выходит на связь более двух месяцев и его семья о нем ничего не знает?»

• Закрепляйте договоренности письменно.

• Найдите время и способ донести эти договоренности до членов вашей семьи. Убедитесь, что партнеры также выполнили это условие в отношении членов своих семей.

Ошибка № 6

Учимся на ошибках других:
• Настройте бизнес-процессы в компании таким образом, чтобы управленческая база сбора информации стала первичной – иными словами, чтобы именно в нее заносились проводки, соответствующие хозяйственным операциям, которые происходят в компании.

• Настройте бизнес-процессы в компании таким образом, чтобы бухгалтерская база сбора информации стояла в архитектуре компании позже управленческой и в нее выгружались данные из управленческой (первичной) базы (рис. 1).

• Собирайте данные по операциям в управленческую базу по факту совершения операций вне зависимости от того, предоставлен первичный документ или нет.

Ошибка № 7

Учимся на ошибках других:
• Сформируйте организационную структуру компании и заполните ее реальными руководителями.

• Опираясь на организационную структуру компании, сформируйте финансовую структуру. Утвердите перечень ЦФО, утвердите руководителей, которые несут ответственность за выполнение целевых показателей в центрах финансовой ответственности.

• Организуйте регулярные встречи с руководителями ЦФО. Моя рекомендация – с руководителями центров доходов проводить встречи не реже чем один раз в неделю, с руководителями центров затрат и центров прибыли – не реже чем один раз в месяц.

• Организуйте работу финансовой службы таким образом, чтобы все необходимые отчеты по ключевым показателям каждого ЦФО предоставлялись в установленные сроки в два адреса – руководителю ЦФО и вышестоящему руководителю. Не допускайте наличия двух разных отчетов по выполнению одних и тех же показателей.

Ошибка № 8

Учимся на ошибках других:
• Ведите управленческий учет в специализированных системах учета, которые опираются на систему двойной записи.

• Создайте в компании отдел управленческого учета либо закрепите его функции за сотрудником компании.

• Требуйте от своего отдела управленческого учета управленческий баланс по компании, в котором активы равны пассивам.

• Помните, «без учета нет отчета». Ваша отчетность не будет достоверной, если она не базируется на отражении всех хозяйственных операций, которые прошли в компании в отчетном периоде, по системе двойной записи.

Ошибка № 9

Учимся на ошибках других:
• Найдите настоящую причину кассового разрыва в компании.

• Если не можете найти причину самостоятельно, обратитесь к экспертам. Лучше заплатить экспертам, чем потерять компанию.

• Бóльшую часть времени и энергии направляйте на устранение причин кассового разрыва, а не последствий.

• Финансовая модель компании может быть устроена таким образом, что появление кассовых разрывов – это неизбежный факт. Поменяйте в этом случае финансовую модель.

Ошибка № 10

В компании не существует полного комплекта отчетов, в который входят ОПУ, ДДС, «Баланс».

Учимся на ошибках других:
• Требуйте от отдела управленческого учета предоставления всех трех форм отчетов.

• Научитесь «читать» отчеты, включая «Баланс».

• Рассматривайте отчеты вместе, задавайте вопрос: почему так происходит или произошло?

• Требуйте дополнительной аналитики по каждому вопросу, если вы на него не можете ответить. Цель – добиться полного понимания причин происходящего и отреагировать управленческим воздействием. (Об этом более подробно далее.)

Ошибка № 11

Учимся на ошибках других:
• Требуйте от отдела управленческого учета отчет по доходам и расходам с разделением затрат на постоянные и переменные.

• Рассчитайте точку безубыточности и запас прочности своей компании.

• Рассчитайте точку безубыточности и запас прочности конкурентов. Поймите их сильные стороны, которые отличают их от вашей компании.

• Повторите все сильные стороны своего конкурента в переводе затрат из постоянных в переменные и найдите такие «фишки» в этом действии, которые конкурент не сможет повторить.

Используйте этот чек-лист, чтобы избежать ошибок, которые могут стоить вам бизнеса.

Финансовой грамотности и удачи!

Об авторе

Наталья Ключникова – финансист, консультант, автор обучающего курса для предпринимателей «Финансовая грамотность» (https://www.klyuchnikova.com/). Авторская программа для собственников малого и среднего бизнеса помогает предпринимателям внедрить систему управленческого учета у себя в компании, изменить финансовую модель своей компании на более прибыльную, ответить на стратегические вопросы управления бизнесом, избрать оптимальную систему налогообложения, узнать, как выбрать аудитора или провайдера для автоматизации системы учета.

Окончила факультет вычислительной математики и кибернетики МГУ, экономический факультет МАИ. Получила диплом коуча в Институте практической психологии НИУ ВШЭ.

С 1995 по 2017 год работала в компании «ТехноНИКОЛЬ», из них 15 лет – финансовым директором торгового подразделения «ТехноНИКОЛЬ».

Замужем, воспитывает двоих сыновей.

Сноски

1

Источник: Друри К. Управленческий и производственный учет. Вводный курс. – М.: Юнити-Дана, 2016. – С. 254, 272–275. – ISBN 978-5-238-00899-6

Вернуться

Вход для пользователей

Меню

Читать онлайн Роковые ошибки предпринимателя бесплатно

Н. В. Ключникова Роковые ошибки предпринимателя

⁂

Введение

Глава 1 Партнерство в бизнесе. Удача или провал

Ошибка № 1

Учимся на ошибках других:

Что такое договор партнеров (партнерское соглашение) и как его нужно заключать?

Как будут делиться активы, когда вы захотите разойтись?

Ошибка № 2

Учимся на ошибках других:

Деление денежных средств

Создание фондов

Оборотные средства и процедуры доступа к ним

Ошибка № 3

Учимся на ошибках других:

Как часто вы будете получать дивиденды?

Каков ваш алгоритм принятия решений в компании?

Каков лимит полномочий каждого из партнеров для принятия самостоятельного решения?

Какова роль в компании и ответственность за невыполнение обязательств каждого из партнеров друг перед другом?

Ошибка № 4

Учимся на ошибках других:

По какой форме и процедуре партнер отчитывается перед другими партнерами?

При какой ситуации партнер может отойти от дел и выйти из операционного управления?

Каковы правила продажи доли партнера и права других партнеров относительно этой доли?

Что партнеры вкладывают в компанию?

Что делают партнеры в случае форс-мажора, включая смерть или исчезновение другого партнера?

Ошибка № 5

Учимся на ошибках других:

Глава 2 Финансовая безграмотность

Типы учетов. Чем управленческая отчетность отличается от других (бухгалтерская, налоговая, МСФО)?

Ошибка № 6

Учимся на ошибках других:

Учетная политика

Структура компании (организационная)

ЦФО – центр финансовой ответственности

Ошибка № 7

Учимся на ошибках других:

Юридическая структура компании

Активы. Пассивы. Источники финансирования

Хозяйственные операции

Ошибка № 8

Учимся на ошибках других:

Основные отчеты собственника. Методы «по начислению» и по «оплате»

Ошибка № 9

Учимся на ошибках других:

Основные отчеты собственника. Баланс

Ошибка № 10

Учимся на ошибках других:

Точки внимания предпринимателя. Выручка

Выручка будущих периодов

Затраты. Типы затрат

Точка безубыточности

Зачем предпринимателю знать точку безубыточности своей компании?

Ошибка № 11

Учимся на ошибках других:

Основные средства. Амортизация

Прибыль. EBITDA (прибыль до уплаты процентов по кредитам, налогов и амортизации)

Дивиденды. Дивидендная политика

Заключение

Чек-лист: 11 роковых ошибок предпринимателя

Ошибка № 1

Учимся на ошибках других:

Ошибка № 2

Учимся на ошибках других:

Ошибка № 3

Учимся на ошибках других:

Ошибка № 4

Учимся на ошибках других:

Ошибка № 5

Учимся на ошибках других:

Ошибка № 6

Учимся на ошибках других:

Ошибка № 7

Учимся на ошибках других:

Ошибка № 8

Учимся на ошибках других:

Ошибка № 9

Учимся на ошибках других:

Ошибка № 10

Н. В. Ключникова
Роковые ошибки предпринимателя

Глава 1
Партнерство в бизнесе. Удача или провал