Читать онлайн Система в бизнесе. Практическое руководство для руководителей бесплатно

Первая часть книги посвящена «росту» предпринимателя и его влиянию на бизнес. Также уделено внимание старту бизнеса, как наиболее сложному переходу от мечтаний к созданию собственного дела или нового проекта.

Если у вас уже есть бизнес, приглашаю познакомиться с иерархией «10 уровней развития предпринимателей» и определить свой текущий уровень. Думаю, вам будет интересно узнать, какие дальнейшие шаги вас ждут для подъема в этой иерархии.

Я считаю, что предприниматель – это не только человек, который стремится к прибыли и запускает бизнесы. Предприниматель – это инициатор изменений, создатель нового в любой сфере. Это человек, который мечтает трансформировать мир вокруг себя, чтобы окружающим стало легче, удобнее, красивее, быстрее, дешевле, вкуснее, качественнее. Он хочет сделать жизнь других лучше, даже в самом малом и для кого-то несущественном. Но предприниматель не просто мечтает, он реализует свою мечту, превращая ее в цель, а цель – в путь, состоящий из конкретных шагов. Этот путь не всегда легкий. Я сам иду по нему много лет и хочу поделиться выводами и секретами, которые для себя открыл.

Предпринимательские проекты могут быть в самых разных областях: в социальной сфере, искусстве, образовании, государственной деятельности. Чем больше людей вовлечено в процесс, тем универсальнее принципы организации и управления такими проектами.

Предприниматель – это тот, кто задуманное воплощает в жизнь, тот, кто решает и действует. Это создатель всего нового, что нас окружает. Бизнесов много, но предпринимательских проектов еще больше.

Путь становления предпринимателя похож на переправу через реку. Когда человек только думает о старте своего бизнес-проекта, он представляет себе богатую и свободную жизнь. Он словно заглядывает на противоположный берег бушующей реки под названием «бизнес» и видит там счастливых людей, которые гуляют и пьют экзотические напитки. Они в красивой одежде. Они чувствуют себя превосходно.

Но чтобы попасть на тот счастливый берег, нужно пересечь опасные пороги бушующей реки. На суше уютно, а река холодная, и течение быстрое. Кое-где видны головы отважных смельчаков-предпринимателей, которые отчаянно плывут, то и дело пропадая под водой.

Предприниматель делает первый шаг в воду – берет заказ или обязательства по выполнению работ. В реке холодно, но это бодрит. И другой берег будто становится чуть ближе.

Предприниматель заходит по пояс – у него уже несколько клиентов, с которыми нужно все успеть, и он берет помощника.

Он заходит еще чуть глубже – производство перестает справляться, нарушаются сроки выполнения обязательств, наступает кассовый разрыв, увольняется ключевой сотрудник. Тут предприниматель чувствует, что он уже погрузился под воду, и воздуха не хватает…

Впереди у этого предпринимателя долгий путь по реке обязательств на другой берег, где ждет его жизнь мечты. А чтобы не погибнуть в опасных водах, человек должен научиться плавать, задерживать дыхание и вовремя выныривать из глубины, используя появляющиеся возможности. И если говорить прямо, то предприниматель должен научиться создавать стабильные и прибыльные бизнесы.

Десять уровней развития предпринимателя

Я задавался вопросом, чем отличаются собственник кофейни, программист, создающий стартап, и предприниматель, успешно продавший свой бизнес стратегическому инвестору? На основе анализа успешных и убыточных проектов, были сформулированы 10 уровней развития, через которые каждый предприниматель обязательно проходит.

1 уровень «мечтатель»: у меня есть идея бизнеса, но продаж нет.

Это люди, работающие по найму. Стартап, который разрабатывает продукт, но пока не продает его клиентам. Мастер по мебели, который делает мебель себе домой или друзьям в подарок.

2 уровень «самозанятый»: я работаю с клиентами лично.

Это фрилансеры, самозанятые, психологи, коучи. Мини-кофейня, в которой предприниматель делает все: от закупа до варки кофе. Мастер мебели, который начал брать коммерческие заказы и делает их сам.

3 уровень «мастер»: у меня есть 1-2 менеджера или помощника, но ключевые клиенты на мне.

Это фрилансеры, которые подключают помощников. Маленькие интернет-студии, где ключевые клиенты на директоре. Кафе, куда наняли одного или двух бариста. Мастер мебели, который взял помощников себе на производство.

4 уровень «руководитель»: клиентами занимаются только менеджеры, я лично их контролирую, лично выполняя роль руководителя отдела продаж.

Директор студии больше не работает над проектами, а только контролирует сотрудников. В кафе нанят весь линейный персонал, предприниматель проверяет их работу. Мастер мебели не выполняет никакие производственные операции, он только следит за процессом и сотрудниками.

5 уровень «делегирую управление»: есть начальник отдела, но я вмешиваюсь в его работу.

В студии есть руководитель отдела продаж или технический директор. В кафе есть шеф-повар, который отвечает за все процессы на кухне и контролирует сотрудников. У мастера мебели есть начальник производства, который руководит рабочими. На этом уровне предприниматель начинает управлять процессом через своего первого ТОП-менеджера.

6 уровень «я – управляющий»: в компании есть 2 и более руководителей, я контролирую все процессы в компании и отвечаю за прибыль.

Мебельный бизнес с производством и отделом продаж. В кафе есть шеф-повар и старший администратор. Предприниматель управляет уже командой руководителей, полноценно выполняя роль управляющего.

7 уровень «владелец 1 бизнеса»: есть наемный исполнительный директор, отвечающий за прибыль, но у меня остались функции в компании.

В бизнесе есть управляющий, которому предприниматель постепенно передает бразды правления. Теперь все руководители отчитываются не предпринимателю, а управляющему.

8 уровень «руковожу группой компаний»: у меня несколько бизнесов с управляющими, которых нужно контролировать.

Бизнес превратился в филиальную сеть кафе или мебельных магазинов, у каждого филиала есть свой директор. Или бизнес превратился в группу компаний, когда была создана комплементарная фирма со своим руководителем. Предприниматель контролирует сеть компаний, лично работает с управляющими.

9 уровень «владелец сети»: я передал управление руководителю группы компаний, который уверенно выполняет планы и отчитывается по бюджету, я только согласую выделение инвестиций на развитие бизнес-направлений.

Нанят профессиональный руководитель сети, который справляется с командой управляющих и ТОП-менеджеров и выполняет финансовые планы. Предприниматель вкладывается в проекты по развитию. Примеры: Федор Овчинников и «ДоДо Пицца», Сергей Галицкий до продажи «Магнита».

10 уровень «капиталист»: я выбираю, куда инвестировать – в собственные бизнесы, в новые проекты или в другие финансовые инструменты, основываясь на долгосрочной стратегии и показателях ROI. Меня интересует капитализация бизнеса – его стоимость.

Созданный бизнес становится одним из инвестиционных инструментов предпринимателя-капиталиста. На этих этапах часто компания становится акционерным обществом и выходит на биржу. Примеры: Аркадий Волож (Яндекс).

Предприниматели могут находиться на разных уровнях в своих компаниях. Например, предприниматель 8-го уровня при открытии нового бизнеса может сначала находится на 2 уровне – «я работаю с клиентами лично» и, развивая бизнес, быстро подняться до уже освоенного им 8-го уровня. А если такой предприниматель только обдумывает новый бизнес-проект, значит он находится на 1 уровне «у меня есть идея бизнеса, но продаж нет».

Переход на каждый новый уровень – это своего рода кризис, а также вызов для предпринимателя, трансформация структуры бизнеса, изменения в системе мотивации и смена людей.

Уровни предпринимателя и «квадрант денежного потока»

Согласно типологии Роберта Кийосаки, существует четыре способа, которыми люди могут зарабатывать, в зависимости от их интересов, мышления и ценностей. Они представлены четырьмя квадрантами на изображении:

Расположим 10 рассмотренных выше типов предпринимателей в выделенных секторах:

– Квадрант «Р» включает предпринимателей 1 уровня.

– Квадрант «С» включает предпринимателей со 2 по 6 уровни.

– Квадрант «Б» включает предпринимателей 7, 8 и 9 уровня.

– Квадрант «И» включает предпринимателей 10 уровня и других обладателей капитала.

Как осуществить переход между уровнями

Чтобы пробить стеклянный потолок, нужно потратить энергию, разорвать цепь привычных действий и перестроить отношения внутри коллектива. Предстоит серьезная работа с людьми, результат которой будет зависеть от того, как предприниматель выстраивает коммуникацию с сотрудниками.

Одни предприниматели обладают талантом легкого общения с людьми. Они с детства умеют ладить с ними, сбивать в команды и вдохновлять на достижения нужных результатов. Просто удивительно, как легко они меняют организационную структуру, вводят новые системы мотивации, штрафы и перестраивают свои команды.

Таким людям проще выходить на новый уровень, они интуитивно идут в верном направлении и быстро достигают действительно амбициозных целей. Практически все руководители, которые превратили малый бизнес в крупный, обладают этим талантом управления людьми.

Но есть и другой тип предпринимателей, которые встречались мне на практике не менее 85%. Они считают, что люди – это черный ящик. Для них каждое изменение систем мотивации – это вызов, саботаж подчиненных и сопротивление. Например, для них типичны ситуации, когда в компании появляются сотрудники-звезды, которые через 3–6 месяцев превращаются в настоящих террористов. Это могут быть случаи коллективного сговора, создание внутри компании конкурента с кражей базы клиентов и другие неприятные истории.

Таким предпринимателям действительно сложно пробивать каждый новый уровень. При принятии кадровых решений они словно ходят по минному полю и не знают, какое изменение в оргструктуре приведет к убыткам, а какое – к прибыли.

В итоге после нескольких неудачных попыток внедрения изменений, которые не были поддержаны сотрудниками, предприниматель может зависнуть в своем уровне на долгие годы.

Но решение есть. В этом случае поможет дополнительное образование. Когда человек осознает, что чего-то не понимает, обычно, он идет учиться.

Сначала проходит короткое обучение: вебинары, семинары, мастер-классы и курсы. Часто это довольно поверхностная и стандартизированная информация, которая не дает человеку уверенности бизнесе. Я проходил этот путь с 2001 по 2006 годы.

Потом предприниматель решает, что нужен MBA. Это длинный курс на 1-2 года, с большим блоком теории и возможностью общаться с одногруппниками, такими же предпринимателями или руководителями. Общение дает некоторую уверенность в принадлежности миру бизнеса. Однако теория и лекции MBA базируются на опыте транснациональных компаний, т.к. эти программы всегда создавались для подготовки руководителей для нужд крупного бизнеса. Используемые в обучении примеры и технологии применимы в большей степени к среднему (от 800 млн руб.) и крупному (от 2 млрд руб.) бизнесу.

Потом может появиться мысль о зарубежных бизнес-стажировках. Этот вариант очень эффективен. Пройденные мной четыре бизнес-стажировки в США (Business for Russia), Германии (President Programme), Австрии (WIFI.wko) и Японии (JPC-sed) дали хороший толчок для роста бизнеса. Поэтому ищите такие возможности и максимально используйте их. Например, «Президентская программа подготовки управленческих кадров» до сих пор предлагает стажировки во второй год обучения. А также на рынке много платных вариантов для любого кошелька.

Также в этом списке находятся бизнес-клубы и мастермайнды (технология описана в приложении к книге). Вступая в них, мы ищем живой опыт других предпринимателей в личном общении один на один. Да, в бизнес-клубах есть опытные предприниматели, но часто мы не можем применить их опыт. И вот почему:

1. Опыт слишком специфичен, привязан к нише или к способностям предпринимателя.

2. Предприниматель приукрашивает результаты, не договаривает важные детали, в его советах может часто не хватать конкретики, чтобы этот опыт применить у себя в компании.

Через некоторое время, предприниматель задумывается о профессиональном бизнес-наставнике (трекере) с большой насмотренностью. Причем, ключевым критерием является насмотренность трекера на другие бизнесы изнутри и на траектории развития предпринимателей и бизнес-систем (опыт работы не менее чем с 200 бизнесами разного типа и размера).

В таком случае трекинг становится наиболее эффективной технологией для роста предпринимателя и его бизнеса. Опытный трекер-наставник сможет провести по «минному полю», заранее указать на самые опасные ошибки и дать железобетонные решения, которые успешно проверены в небольших компаниях, а не в корпорациях.

Но это не все. В Акселераторе К ЦЕЛИ на вершину пирамиды инструментов развития бизнеса мы ставим «внутренний трекинг» как технологию устойчивого развития. В этом случае методология бизнес-трекинга (смотрите описание технологии в приложении №1) становится основой регулярного менеджмента компании. Все сотрудники, которые управляют ресурсами, людьми или подрядчиками, обучаются технологии трекинга и в компании вводятся единые принципы управления.

Принципы «внутреннего трекинга» предельно просты, их всего четыре:

1. Главные повторяющиеся процессы оцифровываются в виде воронок.

2. Устанавливаются планы по наиболее важным этапам воронок.

3. Проводятся еженедельные встречи план/факт и мозговые штурмы по поводу достижения планов.

4. Еженедельно определяются и контролируются задачи, которые ведут к достижению планов.

Изображение. Пирамида инструментов развития бизнеса.

На каждом из 10 уровней развития предпринимателя можно зависнуть на годы. Это риск и вызов одновременно. Моя искренняя рекомендация для всех начинающих предпринимателей – смело пройти этот путь проб и ошибок через упорное внедрение изменений в своей компании. Через 5–10–15 лет у вас будет уверенно получаться создание и развитие прибыльных бизнесов.

Срок я называю абсолютно серьезно, так как сужу по личному опыту: только после 15 лет бизнес-экспериментов я почувствовал, что уверенно принимаю решения, поскольку многие большие ошибки были уже совершены, и выводы сделаны.

Также подумайте о том, чтобы выбрать себе профессионального трекера – он сократит ваш путь примерно на 5 лет и поможет снизить потенциальные убытки бизнеса, которые могут исчисляться миллионами рублей.

Про старт бизнеса. Алгоритм запуска нового проекта

Первые 3 года в бизнесе называют «долиной смерти» – более 90% бизнесов закрывается именно в этот интервал времени, потому что:

● Начинают проект в состоянии эйфории в одиночку. Пришла классная идея, скорей ввязываемся в проект, небывалая вера в себя и в новую бизнес-идею. Трудности? Прорвемся! Риски? Не страшно!

● Выгорают раньше, чем выводят проект на прибыль. Наступает разочарование, потеря веры в себя, боязнь критики и осуждения, страх разорения и сомнения в бизнес-идее.

● Действуют импульсивно, не имея четкого плана «продажи-расходы», и совершают трагические ошибки.

● Оттягивают момент начала работы с клиентами и попадают в кассовый разрыв раньше, чем выйдут на стабильный доход.

Новый уровень развития — это всегда кризис. Для преодоления любого кризиса необходимо состояние эйфории, избытка энергии и боевого настроя: «Я вам всем сейчас покажу, как нужно работать!». У предпринимателей эйфория запускается спонтанно – после прочтения мотивирующей книги, посещения мотивационного тренинга, лидерской программы или когда возникает ощущение, что всё возможно, и горы по плечу.

Однако нужно понимать, что эйфория и ощущение «я смогу» – это не навсегда. Предприниматель ввязывается в новый проект, у него что-то не получается, клиенты не идут, а окружение говорит «зря ты ввязался в историю с этим бизнесом». И депрессия шаг за шагом захватывает человека.

Триггеры депрессивного состояния могут быть разными: опять не заплатил ключевой клиент, рекламные вложения не принесли нужного результата, ушел ключевой сотрудник, и нужно все начинать сначала. Любые напасти, которые десятками случаются в начинающем бизнесе. К этому нужно быть заранее готовым. После выплеска энергии проект может зависнуть на мертвой точке, деньги закончатся, и будет непонятно, что делать дальше.

Некоторые предприниматели, когда я озвучиваю им подобный вариант развития событий, отвечают: «Ерунда. Я всю жизнь в спорте, пять лет в триатлоне. Меня нелегко сломать. Буду преодолевать преграды и прокладывать себе дорогу дальше».

Но не стоит зарекаться. Когда проект не идет, это серьезно бьет по мотивации и уверенности в себе. Завершение периода энтузиазма часто не давало мне довести до ума начатый бизнес, пока я не сформулировал для себя четкий алгоритм запуска нового проекта. Чтобы перейти с уровня «классная идея» на уровень «работающий бизнес», лучше заранее подстелить соломку и сделать четыре обязательных шага.

Про старт бизнеса. 4 шага для успешного старта

ШАГ 1 – найти партнера (ключевого помощника)

Эйфория приходит и уходит. Если предприниматель на эйфории начинает новый бизнес-проект, нужно иметь партнера или руководителя проекта – человека, который будет заниматься делом, когда у основателя закончились силы. Не будучи собственником, этот человек не настолько эмоционально раним, как предприниматель, у которого на кону деньги, репутация и амбиции.

Всегда ли предприниматель раним? Не всегда. По упрощенной типологии Ицхака Адизеса есть четыре типа руководителей:

Предприниматель

Администратор

Интегратор

Производственник

Самые эмоциональные – это предприниматели. Часто функция администрирования у них низкая, и им точно нужен надежный человек, который станет управляющим проекта.

Конечно, можно сказать: «Вас ждет кризис, так что закаляйте волю и готовьтесь, что, рано или поздно, вас расплющит». Но это так не работает. Предприниматель ведь создает бизнес не для того, чтобы над ним чахнуть потом всю оставшуюся жизнь. Поэтому хочу отговорить вас от попыток тащить бизнес в одиночку.

Дон Кихот тоже не один отправился в поход, а с верным Санчо Панса, который нес его оружие и оттаскивал от крутящейся мельницы, когда того заносило.

Можно ли обойтись без партнера?

Можно. Но будет сложнее на старте. Иногда слышу такую фразу: «У меня партнером или исполнительным директором будет жена. Она меня во всем поддерживает». Конечно, если жена не просто вас встречает дома и выслушивает за ужином, а активно работает в бизнесе – это возможный вариант. Потому что вам нужен человек, который будет не просто подбадривать, когда эйфория закончится, а тот, кто возьмет ответственность за бизнес и будет его нести на своих плечах, пока вы с новыми силами не вернетесь к делам.

Некоторые предприниматели пытаются постоянно поддерживать себя в состоянии эйфории – бесконечно ездят на мотивирующие тренинги, ретриты и накачиваются историями успеха в бизнес-сообществах. Но это бесперспективный вариант. Когда я сам пошел по этому пути в 2003-2005 годах, то взял на себя слишком много, что в итоге привело к разрушению бизнеса, который мы создали совместно со Свердловской киностудией.

Помимо эмоционального подъема бизнесу нужен здравый смысл и регулярный менеджмент. Иногда нужно прекратить вносить изменения в бизнес-процессы и дать людям привыкнуть, чтобы они могли спокойно начать работать по-новому. На этом этапе вместо предпринимательского развития нужна грамотная управленческая систематизация.

На каких условиях работать с партнером

Необязательно партнер должен иметь долю в бизнесе. Даже больше скажу – не всем она и нужна. Есть множество людей, которых мотивируют совершенно другие вещи. Например, справедливость – все решения мы будем принимать совместно. Или привилегированное положение – статус «партнер компании» и возможность претендовать на часть дивидендов. Гарантированный уровень дохода. Свободный график. Возможность самому устанавливать стандарты, регламенты и набирать под себя людей.

Если предприниматель – визионер, смотрит далеко вперед, то ему в партнеры нужен человек, который сосредоточен на том, что делать здесь и сейчас. Он мыслит конкретными категориями, а не мечтает “изменить мир”. Поэтому не нужно сразу предлагать долю в ООО. Поговорите откровенно с потенциальным партнером, узнайте, что им движет, и дайте ему это.

Также рекомендую на берегу договариваться о минимальном сроке вашей совместной работы – от полутора лет, а лучше не менее трех. Иначе может получится так, что вы ввяжетесь в бой, а партнер неожиданно решит переехать в другой город или устроиться в другую компанию на стабильный оклад.

ШАГ 2 – проанализировать конкурентов

Например, если вы хотите открыть кофейню, походите по кафе вашего города, посидите, попейте кофе, посчитайте клиентов, понаблюдайте за работой бариста и официантов. Таким образом проанализируйте не менее 15 конкурентов и выбирайте то место, на которое хочется равняться. Копируйте успешные решения и делайте их еще лучше.

Количество посетителей наиболее точно в городском предпринимательстве можно посчитать через простую процедуру: купите что-нибудь утром при открытии точки, а потом вечером перед самым закрытием. Сравнив номера на чеках, вы посчитаете, сколько чеков было отбито за 1 день. Прикинув среднюю сумму чека, вы можете узнать оборот точки за этот день. Так же работает оценка объемов торговли в интернет-магазинах. В корпоративных продажах это чуть сложнее, но по аналогии можно сделать запрос двух счетов в начале месяца и в конце месяца, а потом сравнить их номера.

Мастер-класс по анализу конкурентов и таблицу-шаблон вы сможете найти в Базе Знаний К ЦЕЛИ по основной ссылке: https://iSergeev.com/sistema

ШАГ 3 – создать финансовый план

Многие предприниматели хватаются за голову при мысли о плане, но всё не так страшно. Финансовый план – очень важный документ. Это простая табличка, в которой зафиксирован доход, который планируете получить, и расход, который готовы при этом понести. Все! Больше ничего и не надо.

Обязательно обсудите финансовый план с партнером. А иначе на полпути выяснится, что вы хотите открыть сеть кофеен и зарабатывать 70 миллионов в год, а он планирует ограничиться одним кафе и 100 тысяч в месяц для него вполне достаточно. Чтобы таких сюрпризов не было, нужно обсудить цифры заранее.

Финансовый документ дисциплинирует и дает возможность планировать деятельность, а не действовать наугад. Например, я хочу, чтобы в моей кофейне в день продавалось 100 чашек кофе и 50 булочек. А через месяц – 500 чашек и 300 булочек. Расписать по месяцам, какие нужны затраты, чтобы выйти сначала на 100 чашек, а потом на 500. Что нужно закупить, столько сотрудников нанять. Минимальный и оптимальный план. И все, картинка выстроилась.

Если этой ясности нет, то люди живут эфемерной идеей создания идеальной кофейни. Например, «туда приходят нарядно одетые люди, там тепло и гостей встречает приветливый бариста». Звучит отлично, но отсутствие цифр очень быстро может привести к разорению.

Изображение. Пример финансового плана. Используйте этот шаблон

ШАГ 4 – принудительно начать работать с клиентами

Когда все предыдущие пункты выполнены, делаем «прыжок в бездну» – начинаем продавать и работать с клиентами. Если речь о кафе, то не затягиваем с ремонтом и выбором оформления для уюта, а как можно быстрее открываемся и начинаем варить и продавать кофе. По печальной статистике сотни кафе, салонов красоты и других «городских предпринимателей» разоряются на стадии ремонта или в первые месяцы работы.

Если вы создаете интернет-стартап, не нужно затягивать с разработкой. Запускаем минимально жизнеспособный продукт (MVP) и начинаем тестировать на реальных клиентах.

Если это профессиональные услуги, торговля или производство, то как можно быстрее делаем качественный сайт и запускаем рекламу, чтобы обеспечить поток клиентов.

Если планируем сложные B2B-продажи, то нанимаем менеджера или самостоятельно составляем базу «золотых ТОП-1000» компаний и начинаем звонить, чтобы назначать продающие презентации.

Четвертый шаг о том, что нужно идти только вперед и работать с клиентами.

Про старт бизнеса. Сложность перехода с 1 на 2 уровень

Мы посвятили две главы способам перехода с 1 на 2 уровень, потому что часто потенциальные предприниматели так и остаются мечтателями, не переступив порог первого уровня.

Пожалуйста, не сомневайтесь! Делайте свой первый шаг – начните работать с клиентами. Разберитесь, что им действительно нужно? Как сделать ваш продукт еще лучше? Да, на этом пути будет много ошибок и испытаний. Но если вы хотите жить жизнью своей мечты, то нужно взять ответственность за ее воплощение.

А эта книга и другие технологии Акселератора помогут вам не сбиться с пути и легче пройти все ловушки и кризисы, которые подстерегают растущую компанию. Поэтому, начав заниматься бизнесом, лучше не оглядываться назад на беззаботную жизнь «мечтателя». Клиенты не будут ждать, а любая работа с ними – успешная и неуспешная – создают вашу репутацию предпринимателя.

Заниматься придется многими функциями, но ключевые из них:

● Привлечение новых клиентов (маркетинг).

● Оптимизация процесса продаж.

● Наем талантливых сотрудников.

● Организация исполнения обязательств.

● Финансовый учет и анализ.

● Обеспечение безопасности бизнеса: информационная, HR-безопасность, юридическая и налоговая.

В последующих главах книги будут приведены практические инструменты и шаблоны, которые вам помогут чувствовать себя уверенно в каждой из этих функций и системно развивать вашу компанию.

Инструкция: как работать с шаблонами файлов

Совет: сразу используйте приводимые в книге шаблоны файлов и адаптируйте их в соответствии со спецификой вашего бизнеса. Так книга превратится из обычного сборника «умных мыслей» в надежный источник практических инструментов для вашего бизнес-проекта.

Все описываемые шаблоны и инструкции доступны для скачивания:

https://iSergeev.com/sistema

Шаблоны, используемые в книге, созданы на основе Google файлов трех типов:

1. Текстовые документы с регламентами и другими материалами.

2. Электронные таблицы с расчетами и формулами.

3. Презентации со слайдами информации.

Google документы – это бесплатный пакет офисных веб-приложений, разработанный компанией Google. С его помощью можно создавать и редактировать документы онлайн и работать над ними вместе с другими пользователями в режиме реального времени. Все сервисы доступны в виде веб-приложений, приложений для браузера с поддержкой оффлайн-режима, а также мобильных приложений для Android и iOS.

Google документы – это современная и очень гибкая платформа для автоматизации и командной работы со всеми нужными типами документов. Вы можете вносить изменения в файлы, которые доступны одновременно всем участникам с любых устройств.

Еще 3 причины, почему мы выбрали для автоматизации Google документы:

1. В них гибкая система управления правами, то есть можно выдавать членам команды права на редактирование, комментирование или только на просмотр файла.

2. Сохраняется история всех операций по файлу. Можно зайти и увидеть реестр всех изменений. Можно вернуться к любой версии изменений за любую дату. Я до сих пор восхищаюсь этой функцией.

3. В Google таблицах можно посмотреть историю изменений по каждой ячейке. Это очень многогранный и функциональный инструмент с кучей возможностей и сценариев использования. По одним только формулам можно написать отдельную книгу. А если вы знаете языки программирования, то в таблицах можно делать просто невероятные вещи.

Каждый заинтересовавший вас файл-шаблон перед изменением необходимо скопировать на свой Google диск, для чего потребуется актуальный почтовый аккаунт Gmail.

Чтобы скопировать себе шаблон, необходимо совершить следующие шаги:

1. В верхнем меню нажать «Файл» и выбрать пункт «Создать копию».

2. Скорректировать название файла, как вам нравится.

3. Нажать кнопку «ОК».

4. После этого на вашем Google Диске будет создана ваша персональная копия файла, в которую вы автоматически перейдете. Именно в этой копии необходимо вносить все изменения. Вы сможете работать только в своей копии, потому что базовый шаблон не редактируется.

Особенности и лайфхаки:

После создания копии добавьте ссылку на созданный файл в закладки браузера или в отдельный реестр, чтобы можно было быстро его найти.

В Яндекс браузере вы можете в адресной строке ввести название файла, и нужная ссылка вам будет сразу предложена.

В остальных браузерах вам нужно перейти в свой Google Диск и в строке поиска ввести название файла.

Итоги и проверочный лист

В первой части книги мы с вами прошли «10 уровней развития предпринимателя», и я уверен, что вы нашли свой уровень. Фокус этой методологии в том, что становятся понятны следующие шаги. Можно к ним внимательно подготовиться. Или осознанно отказаться от них и чувствовать себя уверенно в текущей позиции.

Также мы обсудили этапы перехода между уровнями и самый сложный переход из первого во второй уровень.

Дальнейшие части книги будут посвящены только практическим инструментам. Мы будем разбирать в отдельности каждую ключевую функцию бизнеса, погружаясь в нее глубоко, до самой сути. Чтобы вы могли легко воспользоваться всеми приводимыми примерами и шаблонами.

Да, на страницах книги вы встретите много таблиц. Но мы обожаем таблицы! Они лаконичны и точны. Они позволяют быстро использовать готовые и проверенные знания.

Чек-лист для самопроверки:

● Я определил свой уровень развития и примерил на себя следующий уровень. Что вы почувствовали? Страшно? Или уже не терпится?

● Я подумал о своем «ключевом помощнике» или партнере. Какие условия ему предложить? Как развивать ваше партнерство?

● Я зарегистрировался в платформе «Система в бизнесе» по предложенной ссылке, чтобы получить доступ к базе всех шаблонов и мастер-классов.

Во второй части книги мы разберём все ключевые показатели бизнеса, а также оцифровку «проектов развития». Потому что мало видеть динамику цифр. Важно, чтобы показатели росли и приближались к плановым. А для этого необходимо внедрять правильные изменения во всех подразделениях. Мы это называем «проектами развития».

Если простыми словами, то «оцифровка» – это таблица с данными по ключевым показателям, которые действительно отражают этапы работы компании. Поэтому важно определить суть деятельности основных подразделений и какой результат они создают. И именно этот результат считать. Ежедневно и еженедельно.

Предупреждение! В потоке цифр можно легко утонуть, если при выборе показателей не сконцентрироваться на самом важном. Я наблюдал подобное много раз: огромные таблицы, десятки-десятки показателей, а данные сложно собирать. Руководитель провозится пару месяцев и бросает. В итоге в компании создается непрозрачное подразделение, результаты которого с каждым месяцем ухудшаются. Руководитель потерял главный объективный инструмент управления «по цифрам», и чтобы добиваться результата, занимается манипулированием: запугивает или упрашивает сотрудников. Такой руководитель обычно ворчит на «плохую ситуацию на рынке», привередливых клиентов и испортившихся сотрудников. Единственный источник информации для него – слухи и мнения.

Поэтому чтобы не попадаться на удочку избыточности, нужно знать главные 5 показателей любого бизнеса:

Важность оцифровки бизнеса

Руководители при принятии решений часто ориентируются на экспертную оценку, собственную интуицию, срочность вопроса или на то, что просто нравится.

Однако эти способы существенно проигрывают принятию решений на основе данных – в первую очередь, потому что цифры объективны. Они не врут, не играют на эмоциях, они структурированы и прозрачны. Цифры позволяют фокусироваться на точных действиях, ведущих К ЦЕЛИ, и позволяют избавиться от субъективности.

Почему бизнес-трекеры знают «все» про оцифровку

Оцифровка является основополагающим инструментом в трекинговых сессиях – это еженедельные встречи трекера с предпринимателем, на которых обсуждается, что происходит с бизнесом. Картина складывается не по рассказам предпринимателя или ТОП-менеджера, а на базе цифр и их недельной динамики.

Суть бизнес-трекинга – это генерация и принятие точных решений на основании цифр. Поэтому все бизнесы, которые проходят трекинг, обязательно собирают цифры по своим ключевым подразделениям. Только на основании объективных цифр можно принимать своевременные и взвешенные решения.

Цикличность оцифровки

Обратите внимание, один из секретов результативной оцифровки это ее сбор на еженедельной основе. Сложно анализировать, если смотреть динамику по месяцам или по кварталам: непонятно, когда сменился тренд, и какие действия к этому привели.

Например, февраль по показателям был хороший, март – уже похуже, апрель – совсем плохо. А негативная динамика могла начаться еще на 4-й неделе февраля, потом длиться весь март и апрель, а мы бы «проснулись» и начали что-то предпринимать только через 2, а то и через 3 месяца.

Некоторые бизнесы мыслят кварталами: «что-то у нас этот квартал плохой, да и прошлый был не самый лучший». Но это запоздавшие выводы. Проблемы, на которые надо было реагировать, начались еще несколько месяцев назад.

В динамичном малом бизнесе такое недопустимо. Необходимо все время держать руку на пульсе и действовать быстро.

Поэтому закон оцифровки очень простой:

На уровне линейных сотрудников цифры собираются ежедневно.

На уровне отдела – еженедельно.

Когда же владельцы встречаются с исполнительным директором и ТОПами на ежемесячной планерке, анализируется месячная динамика. Но всегда наготове есть еженедельные цифры по всем отделам, если возникнут вопросы или уточнения для принятия решений.

Конечные и опережающие показатели

Любой процесс в бизнесе – это «воронка результатов» с потерями. К сожалению, так устроен мир, что потери неизбежны,. Иногда эти потери кажутся просто катастрофическими. Например, на каждом этапе воронки мы теряем по 50% результата.

Вот пример простой воронки из пяти этапов: из 100 заявок с сайта мы смогли дозвониться до 50. Из них только 25 оказались оптовыми покупателями. Мы отправили 25 коммерческих предложений (КП), но только 12 КП смогли защитить и в итоге получили 6 продаж. Звучит хорошо, поскольку продажи все-таки есть. Но легко ли при такой воронке обеспечить 100 заявок с сайта? А 1000? А 5000 заявок? Нелегко. Вот тут и начинается глубокая работа с каждым этапом, чтобы сокращать потери.

Конечные показатели – это «счет на табло», финальный результат воронки. Тот результат, который нужен бизнесу. Обычно, это показатели «верхнего уровня»: прибыль, выручка, объем продаж, объем производства или отгрузки.

Опережающие показатели – это все действия по воронке, которые гарантированно приводят к результату. Таким образом, опережающие показатели напрямую влияют на «конечные показатели».

Важно фокусироваться не только на конечных показателях, но всегда думать об опережающих показателях. Считать их. Исследовать, что больше всего влияет на результат. Думать, как еще их можно улучшить. Поскольку никогда нет предела совершенству.

Задача руководителя – увидеть воронку своего отдела или бизнеса, определить ключевые этапы и поставить по ним планы.

Обычно в бизнесе выделяют 2 ключевые воронки:

Воронка клиентов. В ней задействованы подразделения: маркетинг, продажи, производство, развитие клиентов, контроль качества.

Воронка сотрудников. Это этапы: поиск и отбор, стажировка, адаптация, удержание через развитие сотрудников и профессиональные грейды.

Если вернуться к 5 показателям бизнеса, о которых мы говорили ранее, то каждый из них можно усилить еще одним показателем (конечным или опережающим) по подразделениям, чтобы иметь более полную картину.

Отдел маркетинга:

1.1. План по целевым заявкам (конечный).

1.2. Цена целевой заявки (тоже конечный).

Отдел продаж:

2.1. План по продажам (конечный).

2.2. Количество встреч (или защищенных КП) с клиентами категории А (опережающий).

Отдел найма (HR):

3.1. План найма сотрудников (конечный).

3.2. Количество проведенных собеседований (опережающий).

Отдел производства (исполнение обязательств):

4.1. План выпуска / отгрузки продукции (конечный).

4.2. Тут несколько вариантов, т.к. производство слишком индивидуально:

 + Процент брака.

 + Оценка качества продукции (сервиса).

 + Отставание от сроков по договору.

Отдел финансов:

5.1. План по марже (конечный).

5.2. Сумма превышений по отслеживаемым статьям затрат (тоже конечный).

Таким образом, мы имеем всего 10 важнейших показателей, по которым можно легко управлять бизнесом в формате «План/Факт». Определяем план, обеспечиваем ресурсы и реализуем «проекты развития», чтобы достигать плановые показатели на еженедельной основе.

Если вам необходимо глубже погрузиться в оцифровку, то в нашей Базе Знаний есть специальный мастер-класс на эту тему по единому адресу: https://iSergeev.com/sistema

Декомпозиция прибыли

Первая таблица, с которой обычно начинается систематизация бизнеса и сбор ключевых показателей, – это декомпозиция прибыли компании. Таблица наглядно покажет эффективность выбранной бизнес-модели.

Суть файла декомпозиции – составить ясное понимание, из чего складывается доход и расход «сейчас», а также для точки «Б норма» и «Б макс». Ключевыми параметрами дохода являются: количество сделок по категориям, средний чек и общая выручка по категориям.

Изображение. Пример файла «Декомпозиция прибыли».

Скопируйте себе шаблон файла Декомпозиции. Перейдите в вашу копию файла и создайте декомпозицию дохода для своего бизнеса, а также статьи расходов. Необходимо заполнить колонки: Точка «А», «Б _ноль»,«Б _норма», «Б _макс».

Первым шагом выберите, какой из 2 листов таблицы вам подходит больше (листы располагаются внизу документа): «Декомпозиция для Производства, ОПТ» или «Декомпозиция Услуги» и продолжайте работать в этой вкладке.

Чтобы правильно заполнить раздел «Доход в месяц», скорректируйте названия категорий товаров (услуг), исходя из специфики вашего бизнеса. Дальше заполните данными строки «кол-во сделок» и «средний чек», а «доход по категориям» рассчитается автоматически.

Внесите текущие и планируемые показатели:

● Точка «А» – это фактическое состояние дел. Внесите финансовые данные по последнему полному месяцу, по которому у вас есть цифры.

● Точка «Б _ноль» – ваша точка безубыточности: какой объем продаж необходимо сделать, чтобы остаться с нулевой прибылью?

● Точка «Б _норма» – оптимальная для вас картина развития бизнеса, желаемая прибыль. Это ваш план, который нужно достичь через 3 месяца.

● Точка «Б _макс» – ваш план через 1 или 2 года.

В дальнейшем этот документ может стать вашим укрупненным планом ежемесячных продаж. Для этого вам потребуется создать дополнительные столбцы на нужные месяцы и вписать цифры плана по выручке и по расходам.

Особенности и лайфхаки:

После создания декомпозиции вам может разонравится ваш бизнес, т.к. размер прибыли даже в максимальном варианте не радует. Это повод включиться предпринимателю внутри вас и придумать, как необходимо трансформировать бизнес-модель, чтобы выйти на нужную вам прибыль.

Для точности данных вы можете строить точку А по кварталам и брать средние показатели за 3 месяца.

Если у вас возникают сложности с планированием среднего чека, то отталкивайтесь от планового количества сделок и от планового оборота. Средний чек по категориям будет получен автоматически, когда вы делите оборот на число сделок.

Иногда сложно посчитать производственные затраты, в этом случае вычисляйте их как средний процент от оборота. Тогда декомпозиция у вас сложится, и вы увидите картину своего бизнеса целиком.

Дерево метрик для фокусировки на Главном

Дерево метрик – это простой, но очень мощный инструмент для того, чтобы понять, какие показатели сильнее всего влияют на вашу цель. Вы увидите все взаимосвязи внутри бизнеса. Построенное дерево позволит концентрироваться на самом важном.

Главные метрики, которые можно поставить в корень дерева – или их еще называют «показатели первого уровня» (на иллюстрации это самый верхний прямоугольник) – следующие:

1. Чистая прибыль.

2. Выручка (или оборот).

3. Маржинальная прибыль (выручка «минус» переменные затраты).

4. Капитализация (стоимость компании).

Изображение. Пример дерева метрик для онлайн-школы.

      А чтобы получить в основании этого дерева метрику «чистая прибыль» вместо «маржинальной прибыли», нужно добавить в это дерево еще ветку постоянных затрат.

Изображение. Пример дерева метрик для онлайн-сервиса.

Скопируйте презентацию-шаблон себе на диск, перейдите на слайд с чистым деревом и заполните его. Можно это сделать прямо в презентации, а также воспользоваться онлайн-сервисами типа miro. Оптимально для своей практической работы выбрать чистую прибыль или выручку компании.

Дерево необходимо строить сверху вниз. Сначала определяете показатель первого уровня и записываете исчерпывающее число показателей второго уровня (как на изображении). Потом берете по порядку показатели второго уровня и раскладываете их на метрики третьего. Дерево будет хорошо проработано, если по самым важным метрикам вы дойдете до четвертого уровня. Но и трех обычно бывает достаточно.

Обратите внимание, что при построении своего дерева необходимо использовать числовые метрики, которые можно измерить в рублях, штуках или процентах. В этом случае по ним можно будет поставить планы, назначить ответственных и контролировать результат. То есть не нужно писать в дереве общие названия «сайт» или «телефонные продажи». Используйте вместо этого – «количество посетителей сайта» и «количество результативных холодных звонков».

Когда вы построили первую версию своего дерева, задайте себе вопрос, все ли вы учли? Есть ли какой-то параметр, который также влияет на главную метрику? Посмотрите еще раз на свое дерево с этой точки зрения.

Если вы ничего не забыли, то вторым шагом необходимо выбрать метрики вашего дерева, которые являются ключевыми. Выделите их цветом.

Приоритезация по категориям А, B и неважное

Если получилось слишком много метрик, на которые необходимо влиять, то вы потеряете фокусировку. Для решения этой проблемы существует метод приоритезации по категориям А, B и неважное.

Посмотрите внимательно на ключевые метрики и определите, что в вашем дереве будет первым и вторым приоритетом на ближайший месяц. Отметьте это буквами A и B. Обычно фокус распределяют следующим образом: 60% внимания на метрику категории «А», 30% на метрику «B» и 10% на «неважное».

Последний слайд презентации посвящен составлению списка ваших решений и действий, которые сильнее всего влияют на ключевую метрику категории А. Хорошо продумайте и пропишите все действия. Таким образом вы создадите план стратегически важных задач на ближайший месяц.

Особенности и лайфхаки:

Дерево метрик приносит ясность даже в довольно сложные вопросы, поэтому не удивляйтесь, что после проделанной работы вы точно поймете, на чем вам нужно фокусироваться уже в самое ближайшее время.

Дерево метрик можно строить не только на всю компанию, но и на любое подразделение, отдельный продукт или бизнес-показатель, на который нужно повлиять. Это очень удобный и наглядный инструмент, возьмите его на вооружение.

Не переживайте за категорию «неважное». Если в этой категории вы что-то забыли, то оно само вам напомнит о себе.

Шаблоны для оцифровки отдела продаж

Перед вами первый пример файла оцифровки продаж. За свою практику я видел десятки файлов, этот – один из самых простых и наглядных. Здесь представлена «пассивная» воронка, т.е. менеджеры получают входящие заявки и их обрабатывают.

Воспользуйтесь шаблоном файла "Оцифровка продаж №1".

Изображение. Пример таблицы оцифровки отдела продаж.

Если ваши менеджеры не просто высылают цифры по продажам в общий чат, а ежедневно заполняют свои результаты, сравнивают их с плановыми, сравнивают с другими менеджерами, то это отлично включает осознанность сотрудников. По заполненным данным в таблице можно проводить любую аналитику и принимать решения, основываясь на твердых цифрах, а не на догадках.

В этот файл включены все без исключения этапы воронки продаж, которые проходит сделка, когда попадает в компанию. Также считаются главные конверсии, по которым необходимо поставить планы, и которые говорят о качестве работы конкретного менеджера и отдела в целом.

Иногда спрашивают, почему не подходит аналитика из CRM. Она походит, если вы умеете в ней делать еженедельную динамику план/факт. Чаще всего из CRM осуществляется выгрузка в таблицу, а таблица автоматически сводится в нужные еженедельные отчеты.

Второй базовый вариант оцифровки продаж

Скопируйте себе шаблон файла «Оцифровка продаж №2» и обратите внимание на его особенности:

1. Результаты каждого менеджера располагаются на одной странице.

2. Сокращено число этапов воронки продаж, считаются только самые важные.

3. Введено понятие «ценность действий менеджера», т.е. мы сумму денег, которую привлек менеджер, делим на сумму его действий и получаем условный показатель, который показывает среднюю ценность 1 действия менеджера.

4. Отдельная закладка файла посвящена общим результатам всего отдела.

5. А также закладка с дашбордами и игровыми элементами, где показывается динамика выполнения личного плана каждым менеджером.

Изображение. Второй пример оцифровки продаж.

Третий пример – это оцифровка активного отдела продаж

Чтобы видеть, что происходит в отделе активных продаж и действительно управлять этим процессом, необходимо знать 3 главных опережающих показателя:

1. Сколько ЛПР найдено (Лицо Принимающее Решение).

2. Сколько запросов от ЛПР было получено (сформировано).

3. И сколько запросов категории «А» (то есть клиент «перспективный»).

Изображение. Пример таблицы активного отдела продаж.

Показатели, которые идут дальше по воронке, уже зависят от вашего типа бизнеса, а один из распространенных вариантов представлен на изображении выше.

Примите решение по оцифровке продаж в вашей компании

Выберите для своего бизнеса шаблон, который наиболее привычен и будет удобен для работы. Возьмите его за основу, внесите нужные изменения по этапам воронки продаж и внедрите в регулярную отчетность менеджеров.

Особенности и лайфхаки:

Главная ошибка: отчетность начинает заполнять сам предприниматель или руководитель отдела продаж. Это не ваша обязанность. У каждого менеджера есть свои строки в отчете, куда они вносят данные каждый день, а показатели отдела будут сводиться автоматически. Это работа займет не больше 5 минут в день.

Если менеджер не может выполнить эту простую задачу и сопротивляется при внедрении любых изменений, то переходите к пятой части книги, в которой разбирается система найма. Вам необходимо обеспечить поток молодых менеджеров, которые будут дышать в затылок «старичкам» и с радостью воспримут все улучшения в отделе.

Шаблон оцифровки маркетинга

Оцифровка маркетинга – такая же важная часть оцифровки компании, как и сквозная отчетность в отделе продаж. Ниже представлена модель ежедневной отчетности по рекламным каналам. Скопируйте себе шаблон файла "Отчетность интернет-маркетологов".

Каждый рекламный канал в файле представлен блоком показателей, который начинается с «затрат на рекламу» и завершается качественными показателями по цене заявки и клиента. Заполнять в этом файле необходимо только белые ячейки, все остальное считается автоматически.

Изображение. Пример файла «Отчетность интернет-маркетолога».

Цель внедрения такой оцифровки маркетинга: знать цену заявки, цену клиента и размер среднего чека в каждом рекламном канале.

Если платные каналы рекламы сейчас не запущены, скопируйте себе файл по ссылке и потренируйтесь в создании нового рекламного канала. Файл вам потребуется, когда вы запустите платную рекламу. Заполнение этого файла необходимо делегировать подрядчику или вашему сотруднику.

Более подробно мы будем рассматривать этот файл в следующей части книги «Система в маркетинге».

Оцифровка проектов развития

Есть известная цитата про бизнес из «Алисы в Стране чудес»: «В нашем мире, чтобы стоять на месте – надо быстро бежать, а чтобы попасть куда-нибудь – надо бежать ещё быстрее». И ведь на самом деле, так оно и есть! Конкуренты готовы забрать наших клиентов в любой момент, все затраты растут, а клиенты требуют качества и скорости. Поэтому те подразделения, которые не развиваются, неизбежно деградируют.

Каждое из девяти подразделений, представленных на изображении ниже, требует развития как минимум по четырем направлениям, чтобы выполнить свой ежемесячный план:

Систематизация, автоматизация и улучшение текущих процессов.

Более точное разделение зон ответственности и разделение процессов.

Введение новых должностей.

Реализация гипотез для роста эффективности всего подразделения и каждой должности в отдельности.

Изображение. Планы основных подразделений компании

А если планы подразделения опять не выполняются, конверсия по этапам воронки падает, у клиентов низкая удовлетворенность качеством, и процент брака растет? Что нужно делать? Вносить изменения в работу подразделения.

А кто это будет делать? Предприниматель обращается к своей команде, но все руководители погрязли в операционке и любые изменения воспринимают без интереса, а иногда в штыки. И это чрезвычайно распространенная и опасная ситуация многих бизнесов: в изменениях заинтересован только владелец, а вся команда просто обеспечивает текущую «нормальную» деятельность.

Культуру непрерывного развития компании необходимо внедрять на уровне регулярного менеджмента и систем мотивации. Для этого лучше всего каждый месяц общаться с людьми, напоминать и фокусировать команду на показателях и проектах развития.

Для этого ежемесячные встречи с исполнительным директором могут проходить так: планирование «проектов развития» по каждому подразделению, контроль выполненных задач прошлого месяца, анализ влияния на показатели и мозговой штурм, что еще можно улучшить.

И довольно быстро директор понимает, что ежемесячно руководители рассказывают красивые истории, а проекты не завершаются или двигаются крайне медленно. Причина: руководители завязли в болоте операционки.

Идеалистическое решение этой проблемы такое: увеличивать осознанность руководителей, делегировать им ответственность за конечный результат, нанимать проактивных и амбициозных руководителей с высоким уровнем трудовой культуры и верой в цели компании.

Звучит хорошо, и всеми перечисленными действиями необходимо заниматься, потому что эти факторы точно влияют на результаты руководителя. Но также нужно принять тот факт, что мы имеем дело с обычными людьми, для которых справедливы законы денежной мотивации через оценку результата работы в деньгах. Если при прочих равных условиях человек мог получить 100% ожидаемого дохода, но получил 90%, то в следующий раз он будет внимательнее читать и соблюдать правила игры.

Поэтому наша базовая рекомендация – привязать выполнение «проектов развития» к части зарплаты руководителя. В этом случае у директора появляется действительный рычаг влияния на своих руководителей. Пример такой системы мотивации вы сможете найти в файле-шаблоне руководителя отдела продаж.

Итоги и проверочный лист

Во второй части книги мы с вами прошли важные темы:

1. Десять ключевых показателей бизнеса.

2. Принципы и секреты оцифровки.

3. Конечные и опережающие показатели.

4. Декомпозицию прибыли компании.

5. Технологию «Дерево метрик» и приоритезацию.

6. Шаблоны для оцифровки отделов продаж и маркетинга

7. Проекты развития и как их воплощать в жизнь.

Мы разобрали набор из 6 файлов-шаблонов, которые позволят вам быстро освоить инструменты и внедрить их в свою компанию.

Чек-лист для самопроверки:

● Я скопировал нужные файлы-шаблоны к себе на диск.

● Я сделал декомпозицию прибыли бизнеса.

● Я определил ключевые показатели моей компании, которые необходимо отслеживать сначала на ежемесячной, а потом на еженедельной основе.

● Я создал дерево метрик и знаю, какие 2 главные метрики в фокусе моего внимания на ближайший месяц.

● Я выбрал файл оцифровки отдела продаж и определил этапы воронки продаж в моем бизнесе.

В «классическом» понимании маркетинг состоит из четырех важнейших задач, которыми предпринимателю необходимо регулярно заниматься. Эти классические задачи описываются концепцией «4P» Филипа Котлера:

1. Продукт (product).

2. Цена (price).

3. Каналы продаж (place).

4. Реклама (promotion).

Предприниматели часто не осознают, что занимаются именно маркетингом, выбирая товар и корректируя цены, занимаясь выбором лучших способов продаж, развивая узнаваемость бренда и увеличивая количество обращений клиентов.

Маркетинг – это важнейшая функция предпринимателя, которая сложнее всего делегируется, потому что цена ошибки здесь чрезвычайно высока.

В этой части книги будем рассматривать маркетинг в большей степени с точки зрения его четвертого параметра «Promotion» или по-русски «Продвижение и реклама». Если кратко, то под управлением маркетингом я подразумеваю системную деятельность по постоянному тестированию новых каналов продвижения, новых подрядчиков, работу над над узнаваемостью и имиджем бренда.

По моему опыту, предприниматели и управленцы, которые хорошо разбираются в маркетинге, быстро масштабируют свои компании и чувствуют себя уверенно, когда стоит задача увеличивать объемы продаж.

А если продвижение и привлечение новых клиентов – не ваша сильная сторона, и вы не хотите глубоко погружаться в специфику, то нужно нанять сильного маркетолога. Этот вопрос мы раскроем в этой главе, а также в шестой части «Управление через управленцев».

Вы получите конкретные бизнес-решения, которые доказали свою работоспособность в малом и среднем бизнесе. Все шаблоны, можно найти по адресу: https://iSergeev.com/sistema

Как найти маркетолога

Ниже приведу примеры запросов, которые можно регулярно видеть в бизнес-чатах:

● «Посоветуйте хорошего маркетолога».

● «Нужна лидогенерация, подскажите, какие каналы использовать?».

● «Есть ли на примете топовые маркетологи?».

Изображение. Пример запросов в чатах.

Такие запросы возникают не на пустом месте. Действительно, выбрать маркетолога или подрядчика – это отдельный ресурсоемкий бизнес-процесс, на который необходимо потратить много часов и дней. Возможно, даже пару недель.

А когда нужно будет снова выбирать подрядчика? Этот процесс никогда не остановится, т.к. инструменты продвижения быстро меняются, появляются новые. Да и конкуренты не дремлют, вытесняя вас из рекламной выдачи.

Чтобы найти маркетолога, вам необходимо сделать 3 шага:

1. Сформируйте ясное техническое задание.

2. Разместите его на все платформы, где находятся подрядчики.

3. Устройте между ними тендер.

Даже если у вас бюджет 20.000 рублей в месяц – это тоже тендер, тоже выбор наиболее подходящего подрядчика. Потому что вы – клиент. Уважайте себя, как клиента. Тщательно выбирайте подрядчика, который имеет опыт в вашем типе бизнеса и подходит именно вашей компании.

Доступен широкий набор вариантов: крупные федеральные агентства, огромное количество более мелких рекламных и интернет-агентств, а также бескрайний океан фрилансеров.

6 способов управления маркетингом

Существует шесть основных типов решения вопроса с маркетингом, которые приведены в таблице ниже.

Разберем эти решения по очереди.

1. Предприниматель настраивает все сам.

Это хорошее решение в начале развития бизнеса. Вы самостоятельно тратите свои деньги, обучаетесь в режиме реального времени. Часто у вас будет получаться лучший результат по сравнению с любым подрядчиком. Однако это не может продолжаться долго.

Предприниматель по своей сути не может продолжительное время заниматься повторяющейся операционной деятельностью. В любом случае управление рекламой необходимо будет делегировать. Рано или поздно, через две недели, через месяц или год, но это произойдет. И вам необходимо будет выбрать один из следующих пяти вариантов решения.

2. Взять в штат маркетолога

Таких специалистов иногда еще называют таргетолог или трафиколог. Это максимально близкий вариант к ситуации, когда предприниматель настраивает всю рекламу сам.

Очень важно осознавать, что для достижения хорошего результата предприниматель должен стать контролирующим органом, а маркетолог будет лично отвечать перед предпринимателем.

Если на первом уровне вы должны были сами разбираться в инструментах, то на втором вы должны научиться делать это через своего маркетолога. Вы уже не заходите в личные кабинеты рекламных систем, но должны уметь контролировать все процессы. Ваш маркетолог должен уметь правильно отчитываться, а вы – правильно читать цифры, давать грамотные рекомендации, генерировать гипотезы для улучшения показателей. Вы должны стать своего рода наставником для маркетолога.

В противном случае, если вы решаете, что «наняли профессионала», которому можно передать управление вашими рекламными бюджетами и удалиться на покой, то вероятность неэффективного использования бюджета может вырасти до 75%.

Часто маркетолог, который идет в штат, не имеет достаточного опыта по некоторым рекламным каналам. У него есть какие-то знания, например, по платформе Яндекс или Вконтакте. А рекламный кабинет Telegram Ads или закупы у блогеров могут быть для него новыми инструментами. В результате, такой маркетолог будет экспериментировать и учиться на ваших деньгах