Читать онлайн Бизнес-тренинг и фасилитация в организационном развитии бесплатно

Организационное развитие (ОР) – это совокупность определенных теоретических концепций и практических приемов, позволяющих планировать развитие и изменения в организациях и других социальных системах. Оно является междисциплинарной областью и опирается на знания таких наук, как психология, социальная психология, социология, антропология, политология и др. Задачами ОР являются объяснение того, как индивиды, группы, организации, сообщества и даже общества меняются, а также инициирование, поддержка, облегчение изменений. Организационные консультанты, носители соответствующих знаний и технологий, не являются людьми, управляющими изменениями. Они являются лишь третьей стороной, агентами процесса изменений [Marshak, 2006].

До сих пор не существует единого, общепринятого определения организационного развития. Например, Т. Каммингс и К. Уорли [Cummings, Worley, 2009] в своей уже ставшей классической работе приводят пять различных определений. Широко известной, вошедшей во многие западные учебники является следующая трактовка, принадлежащая Ричарду Бекхарду: «ОР – это планируемые, основанные на знаниях наук о поведении человека интервенции в организационные процессы. Они охватывают всю организацию, управляются сверху, повышают организационную эффективность» [Beckhard, 2006]. Тем не менее ученые и практики не оставляют попыток дать наиболее полное, точное и в то же время максимально краткое определение. Результатом подобного рода усилий стала следующая трактовка: «Организационное развитие (ОР) – это междисциплинарная область деятельности ученых и практиков, которые сотрудничают с организациями и сообществами для развития их общесистемного потенциала эффективности и жизнеспособности» [Smendzuik-O’Brien, 2021, p. 19].

Организация становится эффективной системой, когда:

• все ее подразделения и отдельные сотрудники действуют исходя из четко поставленных целей, в соответствии с разработанными планами для достижения этих целей;

• форма следует за функцией (проблема, задача или проект определяют, как будут организованы человеческие ресурсы);

• решения принимаются людьми, обладающими информацией, независимо от того, где они располагаются в системе иерархии организации;

• система вознаграждения в компании предусматривает стимулирование управленцев не только за получение прибыли, но и за рост и развитие своих подчиненных, создание креативных и жизнеспособных рабочих групп;

• горизонтальные и вертикальные коммуникации в организации эффективны: сотрудники открыты и общаются лицом к лицу, обмениваются всей имеющей отношение к делу информацией, включая чувства;

• между отдельными индивидами и группами существует минимум взаимодействий, ориентированных на выигрыш/проигрыш;

• на всех уровнях конфликтные ситуации в организации успешно разрешаются с помощью методов принятия решений;

• в организации отсутствуют межличностные столкновения, энергия тратится на обсуждение идей;

• организация рассматривает себя как открытую систему, все части которой взаимодействуют друг с другом и с окружающей средой;

• ценности организации разделяются всеми ее членами и поддерживаются стратегией управления;

• организация превращается в обучающуюся компанию. В компании выстраивается механизм обратной связи, позволяющий ее сотрудникам и группам учиться на собственном опыте [Beckhard, 2006, p. 5].

По мнению Р. Бекхарда [Ibid., p. 10–12], ситуации, требующие усилий по организационному развитию, возникают, когда:

1. Необходимо изменить управленческую стратегию.

Это факт, что многие менеджеры малых и крупных предприятий сегодня пересматривают основные стратегии, согласно которым работает организация. Они пытаются изменить имеющуюся общую управленческую стратегию, включая модели коммуникации, место принятия решений, систему вознаграждения и т. д.

2. Необходимо сделать климат организации более соответствующим как индивидуальным потребностям, так и изменяющимся потребностям окружающей среды.

3. Необходимо изменить «культурные» нормы.

Все больше и больше менеджеров осознают, что на самом деле они управляют «культурой» с ее собственными ценностями, основными правилами, нормами и структурой власти. Если существует ощущаемая потребность в изменении культуры, чтобы она лучше соответствовала требованиям конкуренции или окружающей среды, это еще одно условие, при котором программа развития организации уместна.

4. Необходимо изменить структуры и роли.

Осознание ключевым руководством того, что «мы просто неправильно организованы», что работа, например, исследовательского отдела и работа отдела разработки должны быть разделены или должны быть интегрированы; что функции управленческого обслуживания и функции персонала должны подчиняться одному и тому же вице-президенту; или что менеджеры на местах должны взять на себя часть деятельности сотрудников штаб-квартиры и т. д. Ощущаемая здесь необходимость и проблемы, ожидаемые при проведении крупных структурных или ролевых изменений, могут привести к усилиям по организационному развитию.

5. Необходимо улучшить межгрупповое сотрудничество. Одним из основных расходов дисфункциональной энергии в организациях является большая неуместная конкуренция между группами. Когда это становится заметным, топ-менеджеры готовы инициировать усилия по разработке программы повышения межгруппового взаимодействия и сотрудничества.

6. Необходимы открытые системы связи.

Когда менеджеры узнают о значительных пробелах в общении сверху или снизу или об отсутствии адекватной информации для принятия решений, они могут почувствовать необходимость действий по улучшению ситуации. Многие исследования показывают, что центральной проблемой в жизни организации являются проблемы коммуникации, причем не только с точки зрения структуры коммуникации, но и с точки зрения качества коммуникации.

7. Необходимо улучшить планирование.

Одним из основных последствий растущей сложности бизнеса и меняющихся требований окружающей среды является то, что функция планирования, которая раньше была централизована и находилась исключительно в ведении топ-менеджеров, теперь должна выполняться множеством людей во всей организации. Большинство людей, выполняющих функции, требующие этого навыка, не имеют формального обучения этому навыку. Поэтому их методы планирования зачастую грубы, прямолинейны и не слишком эффективны. Осознание этого условия руководством вполне может привести к общеорганизационным усилиям по улучшению планирования и постановки целей.

8. Необходимо провести слияние компаний.

В современном мире все чаще происходит слияние компаний, слияние подразделений организаций, слияние подгрупп, выполняющих схожие задачи. В каждой ситуации слияния есть тот, кого объединяют, и объединяющий партнер. Человеческие проблемы, связанные с таким процессом, огромны и могут быть очень разрушительными для здоровья организации. Осознание этого и/или чувство обиды в результате недавнего слияния вполне могут побудить руководство разработать запланированную программу решения проблемы.

9. Необходимо изменить мотивацию сотрудников.

Становятся все более частыми ситуации, когда появляется необходимость изменения состояния «психологической сопричастности» персонала организации. Например, во многих крупных компаниях планируются усилия по изменению способа организации труда, определению рабочих мест, разработке адекватных систем вознаграждения.

10. Возникает потребность в адаптации к новой среде.

Если компания переходит на новый тип продукта в результате слияния или поглощения, ей, возможно, придется разработать совершенно другую маркетинговую стратегию. Если компания, которая была ориентирована на производство, становится в большей степени ориентированной на исследования, всей организации придется адаптироваться к новым ролевым и новым властным отношениям и т. д.

Организационное развитие и управление изменениями

Рассмотрим, что понимается под управлением изменениями (УИ), в чем сходство и различие данного подхода с организационным развитием (ОР). Как указывает Т. Криси [Creasey, 2016], управление изменениями – относительно молодая дисциплина, основанная на различных областях знаний, включая психологию, поведенческие науки, социальные науки, ОР, управление проектами, управление процессами и нейробиологию. Термин УИ стал известен и широко используется благодаря работам Д. Коннера [Conner, 1992], Т. Джика [Jick, 1993], Д.П. Коттера [Kotter, 1996] и др. Т. Криси в своей работе приводит следующее определение: управление изменениями – это «применение процессов и инструментов для управления персоналом при переходе от текущего к будущему новому состоянию таким образом, чтобы были достигнуты желаемые результаты изменений» [Creasey, 2016, p. 335].

Примеры ситуаций, когда требуется управление изменениями: компания переживает стратегическую трансформацию, чтобы стать более клиентоориентированной; организация собирается внедрить следующую версию своего приложения планирования ресурсов предприятия (ERP) для улучшения сквозных потоков данных; компания собирается автоматизировать систему хранения, закупок и транспортировки, также создать службу логистики для координации работы подразделений; компании необходимо разработать и внедрить абсолютно новый продукт; организация решила изменить свою внутреннюю бюрократическо-аналитическую культуру, чтобы быстрее реагировать на изменения и т. д. Таким образом, УИ чаще всего упоминается в отношении определенного проекта или инициативы. Основное внимание уделяется применению структурированного подхода, позволяющего отдельным сотрудникам успешно внедрять и умело использовать новые процессы, системы или модели поведения, необходимые для изменений в организации, чтобы они достигли запланированных результатов.

Представим в виде таблицы сходство и основные различия, характерные для ОР и УИ, выделенные Т. Криси (см. табл. 1.1). Как видно из таблицы, ОР и УИ различаются областью применения, направленностью усилий и уровнем вовлеченности.

Область применения. Область применения дает представление о том, какие ситуации внутри организации могут быть в большей степени связаны с OР, а какие – с УИ. Для УИ применение чаще всего представляет собой конкретный проект или инициативу с заданными результатами, которые требуют изменений на уровне индивидуального поведения. Для ОР в фокусе внимания часто оказывается вся система, важное место уделяется межличностным отношениям и групповой динамике.

Таблица 1.1. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ И УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ: СХОДСТВО И РАЗЛИЧИЯ

Направленность усилий отражает фундаментальную основу, на которую каждое из направлений надеется повлиять. Для OР основное внимание уделяется тому, «как функционирует система», тогда как в УИ основное внимание уделяется тому, «как стимулировать отдельных сотрудников к изменению методов выполнения своей работы». Они не исключают друг друга: то, как функционирует система, влияет на реакцию сотрудников во времена перемен, а то, как сотрудники принимают новый способ выполнения своей работы, влияет на систему.

Уровень вовлеченности определяет целевой подход, применяемый практиками каждого из направлений. Для ОР основное внимание уделяется разработке мер по изменению организационных компонентов более высокого порядка, определяющих функционирование системы. УИ фокусируется на структурированных и повторяемых подходах, облегчающих изменения на индивидуальном уровне. Для этого используются оценка, а также процессы и инструменты, которые могут помочь сотруднику совершить успешный личный переход, необходимый для организационных изменений.

Сходство. Хотя область применения, направленность усилий и уровень взаимодействия различны, дисциплины OР и УИ имеют общие ценности, которые обеспечивают основу для сближения и сотрудничества.

Выделенное сходство, по мнению Т. Криси, может и должно учитываться мыслителями и практиками.

Во-первых, каждый из подходов фокусируется на человеческой динамике внутри организации – даже несмотря на то, что отправные точки различны (система и индивидуум), и OР, и УИ признают, ценят и сосредоточивают внимание на человеческой динамике внутри организации во времена изменений.

Во-вторых, каждый признает решающую роль отдельного сотрудника в совершенствовании эффективности организации. В обоих случаях сотрудники, составляющие организацию, рассматриваются как имеющие решающее значение для любых успешных изменений.

В-третьих, каждое сходство направлено на повышение организационной эффективности, поддержку окупаемости инвестиций (ROI) в изменения и повышение согласованности между поведением сотрудников и стратегическими императивами. Это последнее совпадение необходимо для укрепления доверия и поддержки обеих сторон. Ценность как OР, так и УИ заключается в том, что они стимулируют более успешные изменения и позволяют организациям достигать намеченных результатов [Creasey, 2016].

Таким образом, и OР, и УИ направлены на поддержку успешных изменений и позволяют организациям достигать намеченных результатов. Понимание особенностей и преимуществ каждого из направлений помогает специалистам-практикам определять, когда каждое из них представляет наибольшую ценность в решении проблемы, с которой агенты изменений в компании сталкиваются в данный момент времени, и использовать наиболее подходящий подход и соответствующие инструменты в каждой конкретной ситуации.

Отметим, что в настоящее время специалистами в области управления персоналом используется именно интегрированный подход к ОР и УИ. В зарубежных учебниках, посвященных развитию человеческих ресурсов, как правило, есть отдельные разделы, посвященные описанию теории и практики использования как ОР, так и УИ [Werner, 2012; Armstrong, 2020; Swanson, 2022]. Наиболее точно, на наш взгляд, взаимосвязь ОР и УИ подчеркивается M. Армстронгом, когда он раскрывает цели и задачи ОР [Armstrong, 2020, p. 233]:

1. Организационное развитие направлено на максимизацию ценности, получаемой от ресурсов организации.

2. Организационное развитие фокусируется на стратегии, целях и основной задаче организации.

3. Если основное конкурентное преимущество организации достигается за счет ее сотрудников, организационное развитие будет включать применение знаний и практик поведенческих наук, таких как лидерство, групповая динамика и проектирование работы (work design).

4. Организационное развитие связано с управлением изменениями в том смысле, что многие разработки реализуются с использованием методов управления изменениями, а также потому, что это своего рода запланированная, постоянная, систематическая деятельность по изменению, целью которой является институционализация постоянного улучшения внутри организации.

Остановимся кратко на этапах становления организационного развития.

Практики, относящиеся к ОР, применяются уже седьмое десятилетие, хотя сам термин впервые начал использоваться в 1960-х годах [Andersen, 2023]. Являясь междисциплинарной областью деятельности, данное направление включает различные исследования и подходы, которые расширяются и постоянно модифицируются, как и деловая и организационная среда, где они практикуются.

Как показывает анализ научной литературы, на данный момент не существует единого, общепринятого подхода к периодизации ОР, но ученые сходятся во мнении относительно концепций, лежащих в ее основе: это идеи лабораторного обучения, опросы и методология обратной связи, исследование действий, социотехнический подход [French, 2006].

На наш взгляд, наиболее полную периодизацию ОР предлагает Д.Л. Андерсен [Andersen, 2023]. В своей работе он описывает восемь основных традиций исследований и практики ОР, отмечая, что, хотя они смешиваются и пересекаются, эти тенденции более или менее исторически следуют друг за другом и дают целостное представление об истории трансформации этой области. Адаптированная периодизация Д.Л. Андерсена представлена в таблице 1.2 [Ibid., р. 39]. Подходы, обозначенные в этой таблице до 1990 г., обозначаются автором как подходы первого поколения ОР. Временная рамка 1990–2020 гг. объединяет подходы второго поколения ОР.

Таблица 1.2. ИСТОРИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ

Лабораторное обучение и Т-группы

Большинство исследователей полагают, что направление, известное сейчас как ОР, восходит к деятельности учебной лаборатории (Национальная учебная лаборатория (NTL[3]) по групповому развитию), начавшей свою работу в 1946–1947 гг. в г. Бетеле (штат Мэн, США). Основателями лаборатории являются Кеннет Бенн, Леланд Брэдфорд и Рональд Липпит. Созданию NTL предшествовали исследования социального психолога Курта Левина, немецкого иммигранта, приехавшего в Соединенные Штаты в начале 1930-х годов. Он занимался исследованием моделей группового поведения, социальных проблем и влияния лидерства на группу. По своей сути работа Левина представляла собой попытку понять и создать личные и социальные изменения с целью построения и развития демократии в обществе [Andersen, 2023, р. 24].

К важным результатам исследований К. Левина относится вывод о том, что групповое лидерство (автократическое, демократическое и невмешательство) существенно влияет на модели поведения членов группы. Когда стиль лидера группы меняется, после короткого периода адаптации изменяются и модели поведения членов группы.

Летом 1946 г. К. Левин и его ученики (К. Бенн, Л. Брэдфорд и Р. Липпит), а также исследователи, входившие в созданный им Исследовательский центр групповой динамики[4] в Массачусетском технологическом институте, открыли практики, ставшие затем основой подхода, известного как Т-группа[5]. Это произошло следующим образом. Руководитель Межрасовой комиссии Коннектикута попросил К. Левина разработать семинар для лидеров общин. Цель семинара заключалась в том, чтобы помочь лидерам сообществ в разработке решений проблем, с которыми они столкнулись в своих группах. В число участников вошли не только общественные деятели, но и бизнесмены, социальные работники, учителя и другие заинтересованные граждане. Вместо того чтобы заставлять участников пассивно сидеть на длинных лекциях, речах и презентациях экспертов, чего многие из них ожидали, организаторы разработали семинар, в котором основными видами деятельности были групповые дискуссии, ролевые игры и командная работа. Руководители групп, в частности, обсуждали, должны ли подгруппы быть однородными (например, все учителя, все социальные работники) или смешанными. Эти два фактора (участие в группе и состав) продолжают оставаться ключевыми вопросами для практиков ОР и сегодня [Andersen, 2017, р. 49].

По вечерам большинство исследователей, а также тренеров (в роли которых выступали ученики К. Левина) встречались, чтобы оценить обучение, обсуждая поведение участников, которое они наблюдали в течение дня. Несколько участников поинтересовались, могут ли они наблюдать за вечерними дискуссиями сотрудников. Преподаватели и исследователи сопротивлялись, но К. Левин не видел причин держать участников группы в стороне и считал, что, если подключить их к обсуждению, они смогут узнать еще больше.

На следующий вечер еще больше участников остались наблюдать за дискуссиями сотрудников. Как замечает В.В. Берк, одни только наблюдения участников длились недолго и между исследователями, тренерами и участниками происходили трехсторонние дискуссии. Постепенно сотрудники и участники обнаружили, что обратная связь, которую участники получали о своем поведении во время вечерних обсуждений, обучала их не меньше, если не больше, чем дневные занятия. Участники становились более чувствительными к собственному поведению с точки зрения того, как их воспринимали другие, и к влиянию, которое их поведение оказывало на других. Этот случайный и новаторский способ обучения, зародившийся тем летом в Коннектикуте, стал тем, что Карл Роджерс затем назвал «возможно, самым значительным социальным изобретением века» [Burke, 2006, p. 14].

Резюмируя, можно сделать вывод, что если участникам группы более или менее объективно предоставлять данные, касающиеся их собственного поведения, а также его последствий, и если у них есть возможность осмыслить эти данные, то в этом случае они могут получить весьма значимые знания о себе, о реакции на них других, а также о групповом поведении и групповом развитии в целом.

К. Левин в тот момент инстинктивно понимал, что это «потенциально мощное открытие», отмечая, что «здесь мы, возможно, уловили принцип, который может иметь довольно широкое применение в нашей работе с группами». Так родилась учебная группа (или Т-группа) [Andersen, 2017, р. 50]. Подробнее Т-группа будет рассмотрена в следующих разделах.

В литературе встречается также определение обучения чувствительности, или сензитивности. Как подчеркивает В.В. Берк, обучение чувствительности (sensitivity training), Т-группы (T-groups) и лабораторное обучение (laboratory training) – это обозначения одного и того же процесса, состоящего из обсуждений в небольших группах, в которых основным, почти исключительным источником информации для обучения является поведение самих членов группы. Участники получают обратную связь друг от друга относительно своего поведения в группе, и эта обратная связь становится источником обучения для личного понимания и развития. Участники также имеют возможность узнать больше о групповом поведении и межгрупповых отношениях [Burke, 2006, p. 14–15].

В конце 1950-х годов Т-группа стала одним из первых так называемых вмешательств (интервенций) в развитие организации. Одно из первых мероприятий по повышению организационной эффективности посредством обучения чувствительности состоялось с менеджерами некоторых крупных нефтеперерабатывающих заводов Exxon (тогда известных как Esso) в Луизиане и юго-восточном Техасе (США). Аналогичные тренинги проводились в Union Carbide [Burke, 2006, p. 15]. К середине 1960-х годов Т-группы посетили более 20 тыс. бизнесменов [Andersen, 2017, р. 51].

Однако в конце 1960-х годов были проведены различные исследования, документально зафиксировавшие, что Т-группы, по-видимому, оказывают некоторое влияние на улучшение межличностных навыков людей, но было мало доказательств того, что обучение в Т-группах оказало существенное влияние на командную или организационную эффективность. В связи с этим ученые и практики начали искать новые подходы к повышению эффективности командной работы, которые бы основывались на полезном опыте, полученном при изучении Т-группы, и одновременно модифицировали этот подход, чтобы помочь рабочим командам взаимодействовать более эффективно. После некоторых экспериментов появилась новая модель развития команды, получившая название «командообразование»[6] [Dyer, 2005, p. 404].

Исследование действий, обратная связь, социотехнические системы

В 1940-х годах Джон Кольер, Курт Левин и Уильям Уайт, проводя социологические исследования, обнаружили, что если члены организации хотят использовать этот инструмент для управления изменениями, то исследования должны быть тесно связаны с действиями. Члены организации и ученые прилагали совместные усилия для сбора исследовательских данных о функционировании организации, анализировали их, пытаясь выяснить проблемы и их причины, а также разрабатывали и реализовывали решения. После воплощения принятых решений собирались дополнительные данные для оценки результатов, и цикл сбора данных и действий часто продолжался.

Ключевым компонентом большинства практических исследований был систематический сбор данных опросов, которые передавались обратно в организацию клиента. После смерти Левина в 1947 г. его Исследовательский центр групповой динамики Массачусетского технологического института переехал в Мичиган и присоединился к Центру опросов, став частью Института социальных исследований. Институт возглавил Ренсис Лайкерт, пионер в разработке научных подходов к исследованиям отношения. В его докторской диссертации в Колумбийском университете была разработана впоследствии широко используемая пятибалльная «шкала Лайкерта» [Cummings, 2015, p. 9].

В ходе одного из первых исследований, осуществленных институтом, Ренсис Лайкерт и Флойд Манн провели общекорпоративное исследование отношений руководства и сотрудников в Detroit Edison. Было проведено несколько серий исследований, которые в общей сложности длились с 1948 по 1952 г. В опросах участвовало около 8 тыс. сотрудников. После первоначального сбора данных руководителям и членам организации предоставлялась обратная связь о результатах опроса. Ф. Манн описал процесс обмена обратной связью как «взаимосвязанную цепочку конференций», где первоначально результаты передавались высшему руководству при содействии члена исследовательской группы. На этой встрече участники обсуждали результаты, возможные действия и процесс передачи полученных результатов на следующий уровень организации. Затем каждый из этих участников проводил подобное обсуждение со своей командой. Эта схема использовалась во всей организации [Andersen, 2017, p. 53–54].

В ходе второй серии исследований ученые сравнивали две ситуации. В четырех из восьми отделов после первичной обратной связи никаких действий по результатам опроса предпринято не было. В четырех других департаментах по результатам опроса менеджерами разрабатывались программы планирования действий.

Третья серия исследований оценивала воздействие программ, разработанных менеджерами, сравнивались группы, предпринявшие значительные действия, и те, которые не предприняли никаких действий. Исследователи обнаружили, что среди групп, предпринявших действия на основе результатов опроса, сотрудники сообщили о положительных изменениях в восприятии своей работы (например, о том, насколько она важна и насколько они в ней заинтересованы), о своих начальниках (например, способность менеджера контролировать и хвалить), а также о положительных изменениях рабочей среды в компании (например, возможности продвижения по службе или производительность группы) по сравнению с группами, которые не предпринимали никаких действий. Более того, Ф. Манн сообщил, что сотрудники экспериментальных отделов заметили изменения в том, насколько хорошо ладили друг с другом руководители их отдела; как часто их руководители проводили собрания; насколько эффективными были эти встречи; насколько их руководитель понимал, как сотрудники смотрят на вещи и что чувствуют по этому поводу [Ibid., p. 54].

Сегодня исследование действий, основанное на модели, аналогичной той, что была проведена в Detroit Edison, лежит в основе большинства работ ОР, особенно методологии опросов и обратной связи.

Социотехнические системы (STS[7]) были разработаны в 1950-х годах в соответствии с философией исследования действия, описанной выше, примерно в то же время, когда осуществлялся исследовательский проект Detroit Edison. Концепция социотехнических систем, как правило, восходит к исследованию рабочих групп на британской угольной шахте, о котором сообщили Э. Трист и К. Бэмфорт в 1951 г., и в дальнейшем была впервые предложена Фредом Эмери в Тавистокском институте человеческих отношений в Лондоне [Ibid., p. 56].

Социотехническая система состоит из двух независимых, но связанных между собой частей: социальной части, включающей людей, выполняющих задачи, и отношения между ними; и технической части, включающей инструменты, приемы и методы выполнения задач. Эти две части независимы друг от друга, поскольку каждая подчиняется разному набору поведенческих законов. Социальная часть действует согласно биологическим и психосоциальным законам, тогда как техническая часть функционирует согласно механическим и физическим законам. Тем не менее эти две части связаны, поскольку для выполнения задач они должны действовать вместе. Следовательно, термин «социотехнический» означает совместную связь, которая должна возникнуть между социальной и технической частями, а слово «система» сообщает, что эта связь приводит к образованию единого целого [Cummings, 2009, p. 387].

Д. Андерсен, ссылаясь на работу В. Пасмора, отмечает, что важным принципом социотехнической системы является принцип совместной оптимизации, который объясняет, что «организация будет функционировать оптимально только в том случае, если социальные и технологические системы организации спроектированы так, чтобы соответствовать требованиям друг друга и окружающей среды» [Andersen, 2017, p. 56].

Исследования Тавистокской группы показали, что социотехническая система может быть сознательно спроектирована для повышения производительности и большей индивидуальной удовлетворенности работой. Это сместило фокус многих современных исследований с человеческих отношений на изучение взаимоотношений людей в организациях, особенно между менеджерами и сотрудниками – для исследования взаимозависимости социальной (человеческой) системы и технической (деловой или рабочей) системы [Hinckley, 2006, p. 33].

Социотехнический подход Тавистокcкой группы начал формироваться после визита Эрика Триста в 1947 г. на британскую угольную шахту в Хеймуре. Там он наблюдал, как горняки работали в командах – командах, которые организовали сами шахтеры, что резко контрастировало с типичной структурой сборочных конвейеров на шахтах того времени. Каждая бригада руководила работой и продавала уголь, а также заботилась о семьях членов команды в случае аварии. Каждый горняк мог выполнять несколько разных работ, а члены команды получали вознаграждение в зависимости от тоннажа добытого командой. С точки зрения безопасности и производительности результаты командного подхода были замечательными. Последующие эксперименты Э. Триста по планированию работ и использованию полуавтономных рабочих бригад в добыче угля стали предшественниками других экспериментов по перепроектированию работ в различных отраслях промышленности в Европе, Индии, Австралии и США [French, 2006, p. 27].

В настоящее время теория и проектирование социотехнических систем широко используется в ОР. Было разработано несколько глобальных версий или подходов к STS: североамериканский, скандинавский, австралийский и голландский. Все они имеют схожие, но разные подходы и философию [van Eijnatten, 2008].

Практика управления

В 60-х годах прошлого столетия несколько исследовательских программ (по социотехническим системам и по результатам опросов) побудили ряд исследователей по-разному взглянуть на практику управления. Целью этих исследовательских программ было предложить альтернативные способы управления в отличие от доминирующих методов того времени. Четыре известные исследовательские программы включали «Теорию X» и «Теорию Y» Д. Макгрегора, Четыре системы управления Р. Лайкерта, Управленческую решетку Р. Блейка и Д. Мутон и исследования Ф. Герцберга по мотивации работников [Andersen, 2017, p. 58].

Работа Д. Макгрегора «Человеческая сторона предприятия» оказала глубокое влияние на сферу ОР и управления в целом [McGregor, 2006]. Он поставил под сомнение господствовавшее в тот момент отношение к работникам предприятия, которое обозначил как положения «Теории Х», о том, что «средний» человек с рождения не любит и поэтому избегает работать, что людей необходимо заставлять трудиться, они предпочитают быть контролируемыми, направляемыми, у них отсутствуют амбиции, они избегают ответственности и стремятся к безопасности. «Теории Х» была противопоставлена «Теория Y»: рядовой человек не имеет отвращения к труду, его он будет испытывать только при определенных условиях; человек сам может направлять и контролировать свою деятельность в соответствии с целями компании при условии, что он предан этим целям; преданность этим целям является следствием вознаграждений (в широком смысле), связанных с их достижением, т. е. удовлетворение духовных потребностей, потребностей в самовыражении может быть продуктом усилий, направленных на реализацию целей компании; любой «средний» человек учится не только принимать ответственность, если созданы условия, но и ищет ответственность; способность демонстрировать высокую изобретательность, воображение, творчество – широко распространенное свойство личности.

Хотя Макгрегора больше всего помнят за его «Теорию X» и «Теорию Y», еще одним из его вкладов, непосредственно связанных с данными теориями, является концепция самоисполняющегося пророчества, идея о том, что предположения менеджера определяют и формируют его управленческий стиль и что этот стиль создает набор реактивного поведения со стороны подчиненных, и это реактивное поведение усиливает исходные предположения менеджера. Другими словами, предположения «Теории X» создают управленческое поведение «Теории X», которое, в свою очередь, создает поведение «Теории X» со стороны сотрудников, а предположения «Теории Y», в свою очередь, создают стили управления «Теории Y», что снова приводит к более позитивному и продуктивному поведению сотрудников, подкрепляя первоначальные предположения менеджера [Sorensen, 2021, p. 1072].

Важный вклад Д. Макгрегора заключается также в том, что он предложил новые управленческие подходы, согласующиеся с «Теорией Y»: аттестация, децентрализация и делегирование, расширение должностей, а также участие и консультативное управление.

В то же время, когда Д. Макгрегор отстаивал принципы «Теории Y», Ренсис Лайкерт изучал четыре альтернативных способа управления, основы которых тесно коррелируют с работами Д. Макгрегора. Он провел исследование, в ходе которого попросил менеджеров подумать о наиболее продуктивных и наименее продуктивных подразделениях в своих организациях и поместить их в континуум, отражающий их методы управления, который он обозначил как системы с 1 по 4:

Система 1: Эксплуататорско-авторитетная. Менеджеры используют страх, угрозы и запугивание, чтобы заставить сотрудников действовать. Информационный поток направлен вниз и включает в себя приказы, отдаваемые подчиненным. Восходящая коммуникация искажается из-за страха наказания. Решения принимаются на высшем уровне организации. Никакой командной работы нет.

Система 2: Доброжелательная, авторитетная. Менеджеры иногда используют награды, но также и наказания. Информационный поток преимущественно направлен вниз. Большинство решений принимаются на самом высоком уровне, но некоторые решения в рамках узкого набора руководящих принципов принимаются на более низких уровнях. Присутствует некоторая командная работа.

Система 3: Консультативная. Менеджеры используют поощрения и периодические наказания. Информационный поток идет как вниз, так и вверх. Многие решения принимаются наверху, но остаются открытыми для принятия решений на более низких уровнях. Часто присутствует командная работа. Цели устанавливаются после обсуждения проблем и потенциальных решений.

Система 4: Группа с активным участием. Менеджеры привлекают группы к постановке и измерению целей. Информационный поток бывает нисходящим, восходящим и горизонтальным. Принятие решений осуществляется во всей организации и характеризуется вовлеченностью и участием. Командная работа имеет важное значение. Члены берут на себя значительную ответственность за постановку четких целей и задач.

Р. Лайкерт обнаружил, что менеджеры сообщали, что при управлении наиболее продуктивными отделами использовался коллективный стиль управления, а наименее продуктивные отделы возглавлялись менеджерами, демонстрировавшими эксплуататорско-авторитетный стиль. Несмотря на это открытие, Р. Лайкерт сообщил, что большинство менеджеров придерживаются второго, а не первого стиля. Для того чтобы подчеркнуть это более убедительно, Р. Лайкерт дополнил эти данные восприятия количественными данными, которые показали рост производительности после того, как менеджеры начали все чаще применять партисипативный стиль управления, соответствовавший Системе 4 [Andersen, 2017, p. 59].

Третьей исследовательской программой, демонстрировавшей новый набор управленческих ценностей и практик, была программа Роберта Блейка и Джейн Мутон [Andersen, 2017, p. 60]. В книге «Управленческая решетка» (1964) Блейк и Мутон представили двухмерную диаграмму, демонстрирующую методы управления, где одна ось – это степень «заботы о производстве», демонстрируемая менеджером, вторая ось – степень «заботы о людях». В итоге получается своеобразная сетка (решетка), на которой каждый из стилей управления можно отобразить с оценкой от 1 (низкий) до 9 (высокий). Высокая забота о производстве и низкая забота о людях назывались «стиль 9;1». Менеджер, обладающий этим стилем, будет демонстрировать такое поведение, как наблюдение и мониторинг сотрудников, исправление ошибок, формулирование политик и процедур, определение сроков, и уделять мало времени мотивации или развитию сотрудников. Р. Блейк и Д. Мутон выступают за подход к управлению 9;9, при котором менеджеры демонстрируют как высокую заботу о производстве, так и высокую заботу о людях. Они отмечают, что одной из ценностей этого стиля является отсутствие внутреннего конфликта между возможностью организации достичь своих целей и демонстрацией заботы о людях. Они утверждают, что стиль 9;9 создает более здоровую среду, поскольку «люди могут лучше работать вместе при решении проблем и достигать производственных целей как в команде, так и по отдельности, когда существует доверие и взаимная поддержка, а не когда взаимодействие окружено недоверием, неуважением и враждебностью».

Программа Grid OD Блейка и Мутон, подробно описанная в последующих томах (Blake & Mouton, 1968; 1978), определяет пятиэтапную программу вмешательства, в которой менеджеры обучаются концепции сетки и выполняют действия по построению команды, работают над межгрупповой координацией и стараются построить и реализовать идеальную организацию.

«Решетка организационного развития» (Grid OD) Р. Блейка и Д. Мутон представляет одно из наиболее структурированных вмешательств в OР. «Решетка организационного развития» преследует две ключевые цели: улучшить планирование путем разработки стратегии организационного совершенства, основанной на четкой логике, и помочь менеджерам получить необходимые знания и навыки для эффективного контроля. Программа состоит из шести этапов, предназначенных для анализа всего бизнеса и преодоления барьеров планирования и коммуникации на пути к корпоративному совершенству. Первый этап – обучающий семинар по стилям – недельная программа, в рамках которой участники анализируют свой личный стиль и изучают методы решения проблем. Второй этап направлен на командное развитие. Третий этап включает межгрупповое развитие. На четвертом этапе разрабатывается идеальная стратегическая модель организации, а на пятом – модель реализуется. Заключительный этап состоит из оценки организации [Cummings, 2015, p. 11].

Четвертым примером исследования практики управления является исследовательская программа, начавшаяся в конце 1950-х годов. Фредерик Герцберг начал изучать отношение людей к своей работе, стремясь понять, что их лучше мотивирует. На протяжении предыдущих десятилетий ряд исследователей стремились получить ответ на вопрос «Чего работники хотят от своей работы?». Результаты были противоречивыми. Интерпретируя результаты подобных исследований, Ф. Герцберг предположил, что удовлетворенность работой не является противоположностью неудовлетворенности работой. Другими словами, он полагал, что в тех случаях, когда работники были удовлетворены своей работой, и в тех случаях, когда они сообщали о неудовлетворенности своей работой, могли действовать разные факторы [Andersen, 2017, p. 60].

Исследовательская группа Ф. Герцберга провела серию подробных интервью, где участников просили поразмышлять над важными инцидентами, произошедшими с ними на работе (как положительными, так и отрицательными), и объяснить, что именно в этом событии заставило их чувствовать себя особенно хорошо или плохо по поводу работы. В результате исследований была создана двухфакторная теория мотивации, носящая имя Ф. Герцберга, в которой постулируется, что определенные атрибуты работы, такие как осмысленность, ответственность и признание, служат «мотиваторами» и повышают производительность и удовлетворенность работой. Другие атрибуты, которые Ф. Герцберг назвал «гигиеническими факторами», такие как политика компании, условия труда, оплата и контроль, не мотивируют людей, а скорее предотвращают их неудовлетворенность работой [Cummings, 2015, p. 405].

Исследование, проведенное Ф. Герцбергом, объясняло, почему современным менеджерам было так трудно мотивировать сотрудников. Популярные в то время программы управления для руководителей и программы стимулирования заработной платы касались гигиенических факторов контроля и денежного вознаграждения, но мало что делали для решения таких факторов, как достижения и сама работа, которые действительно мотивировали сотрудников.

Качество и вовлеченность сотрудников

Как указывает Д. Андерсен, четвертая историческая традиция, связанная с эволюцией ОР, возникла, когда организации начали все чаще перенимать некоторые стили управления, описанные в предыдущем разделе, более активно вовлекая сотрудников в управление и операции организации, особенно в производственной и промышленной сфере. Эта тенденция, по-видимому, получила более широкое распространение в конце 1970-х и в 1980-х годах, когда отраслевые компании осознали растущую конкурентную угрозу для обрабатывающей промышленности США в результате бурного развития японских компаний. Когда в организациях увидели, что качество продукции сильно влияет на прибыльность и конкурентоспособность фирмы, руководители начали обращать внимание на стили управления, которые повышали способность и мотивацию работников к улучшению качества. В результате сотрудников стали привлекать к обнаружению дефектов и принятию мер по их предотвращению или исправлению [Andersen, 2017, p. 63].

Авторами, которые сыграли важную роль в формировании японской модели управления качеством, а затем и ее популяризации в США и во всем мире, были Уильям Эдвардс Деминг и Джозеф Мозес Джуран.

В 1950 г. Деминга пригласили в Японию для чтения серии из 12 лекций по управлению технологическими процессами. Метод контроля качества Деминга (позже названный «тотальным контролем качества», а затем адаптированный к «всеобщему управлению качеством (TQM)»[8]) делал упор на статистические методы, с помощью которых можно измерять процессы. Таким образом, производственная система может измерять и контролировать процессы, что приводит к узкому диапазону допустимых дефектов в конечном продукте. Работа Деминга «Выход из кризиса» (1986) донесла до аудитории многие из его идей, сформулированные в «14 пунктов», которые он назвал «основой трансформации американской промышленности». Среди этих 14 пунктов были такие рекомендации, как «минимизировать общие затраты», «организовать обучение на рабочем месте», «изгнать страх, чтобы каждый мог эффективно работать в компании», «разрушить барьеры между отделами» и «применять меры для достижения преобразований». Преобразования – это работа каждого [Cummings, 2009, p. 360].

Джуран также в 1950-х годах читал лекции по качеству в Японии, куда его пригласили после публикации его работы «Руководство по контролю качества» (1951). Он утверждал, что качество имеет две основные характеристики: пригодность к использованию и отсутствие дефектов. Д.М. Джуран популяризировал принцип Парето – идею, которая объясняет 80 % дефектов качества 20 % причин. Кроме того, он разработал точку зрения на качество, получившую название «трилогии Джурана», согласно которой управление качеством опирается на три фундаментальных процесса: планирование, контроль и совершенствование [Godfrey, 2007, p. 656].

Таким образом, концепция TQM опирается на идеи У.Э. Деминга, Д.М. Джурана и других, ее можно определить как «набор концепций и инструментов, позволяющих всем сотрудникам сосредоточиться на постоянном совершенствовании в глазах потребителя» [Werner, 2012, p. 497]. Обычно это предполагает существенные изменения в том, как сотрудники выполняют свою работу. Современные стратегии вмешательства TQM включают пять основных компонентов: полную приверженность высшему руководству, стандарты и меры качества, обучение сотрудников, общение и вознаграждение, признание и празднование.

Неотъемлемой частью подхода TQM являются кружки качества. Используя простые статистические инструменты, такие как семь инструментов контроля качества, люди работают в группах, обсуждая, анализируя и решая различные проблемы, нацеленные чаще всего на стоимость, безопасность и продуктивность [Глудкин, 2001, с. 157].

Предполагается, что обычно сотрудники лучше всего понимают работу в своей непосредственной области и обладают наибольшими знаниями о том, как ее можно улучшить. Кружки качества вовлекают сотрудников в улучшение рабочей среды и качества продукции. По итогам их работы высшему руководству вносятся предложения по улучшению тех или иных аспектов производственной деятельности. Менеджеры высшего звена могут принять или отклонить предложения. Сотрудники участвуют в кружках качества по собственному желанию, но обычно получают дополнительную компенсацию, когда вносят свой вклад. Кружки качества, позволяющие сотрудникам участвовать в принятии значимых решений, связанных с работой, обеспечивают высокую мотивацию и вовлеченность сотрудников.

Интерес к повышению качества сохранялся на протяжении 1980-х и 1990-х годов, реализуясь в таких программах, как ISO 9000 – всеобщее управление качеством, а в конце 1990-х и начале 2000-х годов это был подход «Шесть сигм». Подобные программы управления качеством, хотя и не всегда характеризуются как программы ОР, несомненно, важны, поскольку почти всегда предполагают некоторую степень личных и организационных культурных изменений. Для этого часто привлекаются практики ОР, чтобы помочь их облегчить. Сегодня мы наблюдаем свидетельства этой тенденции в ОР через использование самоуправляемых рабочих групп, которым предоставляется контроль и ответственность за организацию и управление своей работой.

Организационная культура

К. Ньютон отмечает, что организационная культура продолжает оставаться доминирующей силой в компаниях всех типов, размеров и целей [Newton, 2022]. Если она не соответствует стратегическим целям организации, шансы на их достижение значительно уменьшаются. Организационная культура является стабильной и мощной влиятельной силой.

Специалисты ОР разработали множество определений культуры и ряд мероприятий по изменению культуры [Cummings, 2015, p. 552].

Э. Шейн (1985) внес большой вклад в дебаты вокруг определений организационной культуры, описывая ее как многоуровневое явление, состоящее из взаимосвязанных уровней значений. Они могут варьироваться от значений, которые в основном невидимы, до значений, которые можно наблюдать, и включают в себя базовые предположения, которые разделяют люди, ценности (руководящие правила и убеждения) и артефакты (видимые или осязаемые аспекты). Под организационной культурой Шейн понимает «набор общих базовых допущений, усвоенных группой по мере решения своих проблем внешней адаптации и внутренней интеграции, которые сработали достаточно хорошо, чтобы считаться действительными и, следовательно, преподаваться новым членам как правильный способ восприятия, мышления и чувств в связи с этими проблемами» [Schein, 2004, p. 17].

К. Камерон и Р. Куинн считают, что культура организации обнаруживается в том, что для нее ценно, каковы стиль ее лидерства, язык и символы, процедуры и повседневные нормы, а также в том, как определяется успех. Другими словами, это все то, что определяет уникальность характера организации [Камерон, 2001, с. 45].

Культура состоит из символов и общих правил, а также норм, которые составляют коллективное мышление внутри организации. Д. Андерсен приводит следующий пример. Объявление о том, что старший вице-президент покидает компанию якобы для «использования других возможностей», может быть истолковано членами организации как знак того, что будущее компании сомнительно или что подразделение, возглавляемое старшим вице-президентом, не выполняет свои цели и обязательства, или, наоборот, это может вселить уверенность в том, что старшие руководители несут ответственность, укрепляя моральный дух в подразделении. То, что может показаться странной интерпретацией с точки зрения постороннего, часто имеет смысл для тех, кто хорошо разбирается в культурных нормах и моделях интерпретации, принятых кем-то внутри организации. Эти культурные модели становится легче выявить и прочитать, чем дольше вы проводите время в организации [Andersen, 2017, p. 66].

Существует согласие относительно элементов или особенностей культуры, которые обычно измеряются. Они включают в себя артефакты, нормы, ценности и базовые предположения и сигнализируют, как выполняется и оценивается работа в организации, как сотрудники должны относиться друг к другу и к другим значимым людям, таким как клиенты, поставщики, госучреждения [Cummings, 2015, p. 552]. Однако, как указывает К. Ньютон, ученые используют разные методы и инструменты для изучения и понимания организационной культуры, их описание можно найти в его работе «Справочник по методам исследования организационной культуры» [Newton, 2022, p. 1].

Как отмечает Г. Ховстеде, пока количественные исследования организационной культуры не используются как изолированные приемы, а интегрированы в более широкий подход, они одновременно осуществимы и полезны [Hofstede, 2010].

Исследование организационной культуры важно по следующим причинам:

1. Для выявления субкультур внутри организации, так как они являются возможным источником разногласий (например, между руководителями высшего и среднего звена, между сотрудниками разных функциональных областей – продажи и производство и т. д.).

2. Проверка того, соответствует ли культура стратегиям, намеченным на будущее. Культурные ограничения определяют, какие стратегии осуществимы для организации, а какие нет. Например, если культура строго нормативна, стратегия конкуренции в сфере обслуживания клиентов имеет мало шансов на успех.

3. В случае предстоящих слияний и поглощений выявление потенциальных областей культурного конфликта между партнерами.

4. Измерение развития организационной культуры с течением времени путем повторения опроса через год или несколько лет. Это покажет, действительно ли материализовались попытки культурных изменений, а также определит культурные последствия внешних изменений, произошедших после предыдущего опроса [Ibid., p. 371–373].

Таким образом, для консультанта по ОР символические и культурные наблюдения за организацией являются мощным источником данных. Оттачивание навыков наблюдения и понимания культуры организации позволяет лучше осознавать потенциальные препятствия и области сопротивления любым изменениям. Важно уметь фокусировать внимание на основных предположениях и неявных значениях, которые члены организации не всегда могут сформулировать явно, но которые можно понять, исследуя особенности организационной культуры.

В настоящее время организационная культура стала важной концепцией при слияниях и поглощениях.

Выделяют четыре типа процессов изменения организационной культуры после слияний и поглощений: 1) интеграция; 2) ассимиляция; 3) разделение; 4) декультурация[9] [Schmitz, 2017]. Интеграция – это процесс, при котором компания-покупатель намеревается сохранить некоторые характеристики целевой компании, реализуя при этом некоторые свои собственные элементы. Под ассимиляцией понимается процесс, при котором фирма-покупатель навязывает всю или большую часть своей практики целевой фирме. Разделение подразумевает, что целевая компания остается практически нетронутой. В результате декультурации создается совершенно новая культура, отличная от культуры компаний-покупателей и компаний-целей. Например, китайские транснациональные корпорации в промышленно развитых странах, как указывает M. Шмиц, как правило, следуют подходам разделения и интеграции [Ibid., p. 85].

Как считает М. Рафик, ключевым атрибутом успеха или неудачи слияния или трансформационных изменений является человеческий фактор, а именно принятие и готовность к изменениям на индивидуальном уровне, конфликт интересов и культурная несовместимость [Rafique, 2021]. По его мнению, одна из важных задач, которую выполняют специалисты по ОР на этапе перед слиянием, – это проверка, насколько высшие руководители понимают организационную культуру. Это очень важно, но, как указывают А.Ф. Буоно и Д.Л. Боудич, большинство организаций, планирующих осуществить слияние или поглощение, не предпринимают каких-либо явных усилий для определения и оценки своей собственной организационной культуры, не говоря уже о культуре своего партнера по слиянию или объекта поглощения [Buono, 2003].

Как замечает М. Рафик, подобные истории повторялись так много раз, а культурная несовместимость по-прежнему игнорируется при слияниях и поглощениях, которые в конечном итоге терпят неудачу [Rafique, 2021].

Компании на самом деле имеют разные организационные культуры, поэтому примирение культурных различий является важной частью интеграции при слияниях и поглощениях. Культурные различия могут касаться особенностей сотрудничества, общения, участия, продвижений, соблюдений требований и координации. Обе стороны, участвующие в слиянии или поглощении, должны иметь четкое представление о своей организационной культуре, а также о сильных и слабых сторонах этой культуры.

По этой причине вмешательства, которые могут осуществлять специалисты по ОР и УИ, сопровождая процессы до, во время и после слияний и поглощений, могут существенно увеличить шансы на успешный исход подобных трансформаций. Криси приводит пример использования инструментов ОР и УИ. Она отмечает, что слияние приводит к многочисленным изменениям внутри организации, включая стратегию, лидерство, организационную структуру, культуру, человеческие ресурсы, информационные технологии и финансовые системы, отношения отчетности, роли и операции. Воздействия специалистов по ОР будут направлены на все аспекты организационных систем, такие как стратегия, миссия, уставы, структура, культура, системы, процессы и поведение людей. Их действия будут связаны с роспуском, формированием, интеграцией и развитием команд. Далее интервенции будут сфокусированы на отдельных сотрудниках и их поведении, чтобы помочь им достичь необходимых изменений. Например, сотрудникам, использующим недавно интегрированное приложение ERP, нужно будет помогать внедрить и использовать новые системы и рабочие процессы. Операционные изменения потребуют новых должностных ролей, образа мышления и поведения, в этом тоже способны помочь консультанты по ОР и УИ [Creasey, 2016].

Управление изменениями, стратегические изменения и реинжиниринг

Шестое направление в практиках, которые Д. Андерсен связывает с ОР, быстро развивалось в 1980-х и 1990-х годах [Andersen, 2017, p. 68]. Он относит к ним: стратегические изменения, управление изменениями, а также реинжиниринг.

Практики ОР начали связывать свою работу с более масштабными целями всей организации, опираясь на прочную основу теорий и исследований в области организационных изменений. Изменения всегда были центральной темой ОР, но именно в 1980-х годах в академических исследованиях и практической работе все чаще начали использовать понятие стратегические изменения. Именно в это время пришло понимание важности организационных изменений. Чаще всего это понимание приходило во время бесед между руководителями и сотрудниками, становясь отличительной чертой функционирования организаций и обоснованием многих решений. Как ученые, так и практики заметили, что даже лучшая организационная стратегия не будет иметь большого значения, если она не реализована эффективно. Чертой, отличающей успешную организацию от посредственной, стала способность эффективно внедрять изменения.

Для тех, кто участвовал в процессах по стратегическим изменениям, использование теорий и концепций ОР стало иметь смысл. Организациям не только необходимо сосредоточить внимание на таких внешних