Читать онлайн Коучинг на практике. 12 бестселлеров в одной визуальной инструкции для работы и жизни бесплатно

Оригинальное название:

Coaching For Performance:

GROWing People, Performance and Purpose

Автор:

John Whitmore

Джон Уитмор

Британский автогонщик, впоследствии ставший одним из ведущих бизнес-тренеров Великобритании. Уитмор считается одним из основных популяризаторов понятия «коучинг» в применении к вопросам бизнеса и менеджмента.

10 лучших мыслей книги

1. Коучинг раскрывает, а не обучает. Он помогает человеку самому находить решения, а не предлагает готовые рецепты – это путь от внешнего наставления к внутренней уверенности.

2. Осознание и ответственность – два столпа коучинга. Без понимания причин происходящего, без умения отделять факты от интерпретаций и принятия ответственности за действия невозможно ни развитие, ни устойчивый успех.

3. Коуч не указывает, а спрашивает. Хороший вопрос направлен на исследование, а не на оправдание. Открытые направляющие вопросы активизируют мышление, инициативу и внутреннюю мотивацию.

4. Люди растут не в атмосфере контроля, а в атмосфере доверия. Коучинг требует перехода от «давления сверху» к сотрудничеству и уважению.

5. Эффективный коуч не боится паузы. Молчание после ответа дает шанс углубиться, вспомнить больше и найти настоящую суть.

6. Цели бывают вдохновляющими и демотивирующими – все зависит от формулировки. Хорошие цели соответствуют принципам SMART, PURE и CLEAR – они понятны, реалистичны, значимы и вдохновляют к действию.

7. GROW – это не схема, а цикл мышления. Модель «цель – оценка реальности – проработка вариантов – закрепление намерений» помогает двигаться от осознания к конкретному действию, без директивности.

8. Коучинг работает с потенциалом, а не с проблемой. Внимание направляется не на то, что «не так», а на то, что уже есть и может быть усилено. Такой подход помогает превратить слабые стороны в точки роста.

9. Развитие – это путь через некомпетентность. Мы учимся по спирали: сначала не знаем, что не умеем (неосознанная некомпетентность), потом сталкиваемся с трудностями и признаем пробелы (осознанная некомпетентность), затем осваиваем новое через усилие (осознанная компетентность), и только после этого знание становится частью нас (неосознанная компетентность). Коучинг поддерживает человека на каждом этапе этого пути.

10. Настоящий коучинг начинается с себя. Нельзя развивать других, если не умеешь слушать, задавать вопросы без давления и замечать собственные искажения. Коучинг – это навык, стиль общения и образ мышления одновременно.

Коучинг: от спорта к бизнесу

Корни коучинга лежат в области спорта. Традиционный тренер дает спортсменам инструкции о том, как делать определенные упражнения или управлять своим телом, а также показывает пример на себе. Коуч же создает для спортсмена возможность самому приспособиться к выполнению упражнения наилучшим образом. Иными словами, для коуча вполне нормально задать спортсмену вопрос «Что, по вашем мнению, позволит вам плыть (или бежать) быстрее?».

Эти идеи лежали в основе работ преподавателя из Гарвардского университета Тимоти Гэллвея. Он считал, что «внутренний соперник» человека гораздо важнее и страшнее соперника внешнего. По мнению Гэллвея, если коуч (тренер) поможет спортсмену избавиться от душевных волнений, мешавших игре, то у того проявятся неожиданные природные способности и ему не нужно будет повышать техническую нагрузку.

Иными словами, сущность коучинга состоит в раскрытии потенциала человека с целью максимального повышения его эффективности. Коучинг не учит, а помогает учиться.

В этой идее не было ничего нового (к примеру, об этом говорил еще древнегреческий философ Сократ). Однако в XX веке большой популярностью пользовались так называемые «поведенческие (бихевиористские)» теории, согласно им каждый человек представляет собой пустой сосуд, который нужно наполнить. Коучинг же представляет человека в виде не сосуда, а желудя, который потенциально может вырасти в величественный дуб и которому нужны подпитка, уход и свет.

Коучинг – не просто метод, которому надо строго следовать в определенных обстоятельствах. Это стиль управления, стиль отношения к людям, стиль мышления и поступков. Коучинг концентрируется на будущих возможностях, а не на прошлых ошибках. Менеджер или коуч должен думать о потенциале человека, а не о его показателях.

Вера в способности людей оказывает прямое воздействие на их эффективность, это подтвердили эксперименты в сфере образования. В таких экспериментах учителям предоставляли заведомо ложную информацию о том, что ученики в группе претендуют на стипендию или же, наоборот, испытывают трудности в учебе. Затем учителя преподавали в группах в соответствии с учебным планом. Результаты последующего тестирования учеников по пройденному материалу практически всегда зависели не от того, что делают студенты, а от представлений учителей об их способностях (верных или ошибочных). Аналогичным образом на производительности работников отражается вера в них менеджеров.

Для успешного использования коучинга нужно взглянуть на скрытые способности каждого человека более оптимистично.

Наиболее очевидные возможности применения коучинга на рабочем месте:

• мотивация персонала;

• делегирование полномочий;

• решение проблем;

• вопросы взаимоотношений;

• создание команды;

• оценка и аттестация;

• выполнение задания;

• планирование и контроль;

• развитие персонала;

• групповая работа.

При этом важно понимать, что коучинг – это не формализованная схема работы, а применение определенных принципов в общении с сотрудниками (иными словами, коучинг может продолжаться и одну минуту, и один час в зависимости от ситуации).

Для понимания того, как может работать коучинг в реальных условиях, можно сравнить два варианта действий для одной и той же ситуации:

В данном случае ключевая фраза менеджера – «Попробуй определить, где и когда именно происходит сбой». Она отражает сразу два принципа коучинга – осознание и ответственность, о которых мы поговорим ниже.

Лейтмотивом каждого занятия коучингом должно стать развитие уверенности в себе.

Может ли менеджер быть коучем

Утверждение, что менеджер может быть коучем, кажется парадоксальным, поскольку именно менеджер обычно устанавливает сотруднику зарплату и принимает решение о его наказании или увольнении. Однако этот парадокс существует только для тех, кто считает, что единственный способ мотивации – это применение «кнута и пряника».

Совсем иная ситуация возникает, когда отношения между коучем и его подопечным строятся на основе партнерства, доверия, безопасности и минимального давления. Чтобы стать коучем, менеджеру нужно проявить сочувствие, порядочность и беспристрастность, а также выработать в себе стремление совершенно иначе подходить к своему персоналу.

Мотивация не ограничивается применением «кнута и пряника».

В управлении и общении есть две крайности – автократичный подход и попустительство в надежде на лучшее, а между ними существует еще четыре промежуточные стадии:

1. Диктат. Создает обманчивое ощущение контроля. Диктатор расстраивает и демотивирует сотрудников. У диктата имеется и еще одна проблема – в таких условиях люди плохо запоминают, что именно им говорят.

2. Убеждение. Состоит в том, что начальник пытается популяризовать свою идею среди подчиненных. Он создает видимость демократии, однако на практике такой стиль общения не подразумевает поддержки инициатив со стороны сотрудников.

3. Дискуссия. Демократичное обсуждение может затянуться, но не принести результатов.

4. Самоустранение. Менеджер может устраниться и дать подчиненному свободу выбора. Подчиненный может не справиться с заданием, не зная всех его аспектов.

Коучинг объединяет преимущества всех вышеперечисленных моделей без риска. Он позволяет подчиненному обрести большую уверенность и решиться принять ответственность. При общении с менеджером в рамках коучинга и подчиненный, и сам менеджер становятся более информированными, лучше контролируют происходящее. Иными словами, начальник знает, что происходит, а подчиненный решает принять на себя ответственность.

Задача менеджера проста – следить, чтобы выполнялась работа, и развивать персонал. Недостаток времени и средств мешает выполнить второй пункт. Коучинг позволяет выполнять оба.

Новый стиль управления

Коучинг – это управленческий стиль, при котором меняется культура организации. Внешние мотивирующие факторы заменяет самомотивация, перемены не вызывают боязни, а приветствуются. В компании формируется потребность в выборе и участии, обусловленная широкомасштабными изменениями в обществе в целом. Подобная потребность часто определяется как движение от «проталкивания» к «извлечению».

Чтобы понять, чем отличается «проталкивание» от «извлечения», представьте себе, что вы можете выбирать интересный вам телевизионный канал из десятков других. Аналогичным образом вы выбираете из всего многообразия сайтов в интернете именно те, которые нужны вам в определенный момент. Несмотря на наличие «проталкивающей» рекламы, выбор в целом принадлежит именно вам.

Подобное характерно и для управления людьми. Раньше можно было подталкивать людей и указывать им, что делать. Теперь люди ждут другого отношения к себе. Подсознательно люди желают взять на себя выбор и ответственность. Однако многие руководители так и остаются на позициях проталкивания. Вместо того чтобы подталкивать людей, нужно дать им выбор и ответственность.

Природа коучинга

Первый ключевой элемент коучинга – осознание. Это не только необходимость смотреть и слушать на рабочем месте. Осознание – это способность отбирать и ясно воспринимать относящиеся к делу факты и информацию, определяя их важность. Вы понимаете, как работают системы, как выстраивается их динамика и как взаимодействуют между собой люди. Сюда же включается и самоосознание – то есть ваша способность понимать, как и когда на ваше восприятие начинают оказывать влияние эмоции и желания.

Важно понимать, что в мире не существует двух одинаковых разумов или тел. Многие спортивные тренеры или менеджеры этого не понимают и навязывают людям свою технику. Однако намного эффективнее, когда человек сам чувствует, что именно ему подходит и что у него получается лучше всего, – именно такое осознание позволяет ему избежать дискомфорта, повысить эффективность действий как при физических упражнениях, так и в офисной работе.

Осознание – это знание происходящего вокруг вас. Самоосознание – это знание того, что вы испытываете.

Второй ключевой элемент коучинга – ответственность. Когда мы искренне и сознательно принимаем ответственность за свои поступки, наша преданность им повышается, а вместе с ней повышается и эффективность исполнения.

Между реальной и навязанной ответственностью существует значительная разница. Давайте проанализируем ее, сравнив две ситуации.

«Фред, принеси лестницу. Она в сарае».

«Нам нужна лестница. Она в сарае. Кто принесет?»

Что делает Фред, не найдя там лестницы? Он возвращается и говорит: «Там нет лестницы».

Фред отвечает: «Я», но обнаруживает, что в сарае нет лестницы. Что он будет делать в этом случае? Искать в другом месте. Почему? Потому что чувствует себя ответственным. Он хочет добиться успеха. Он найдет лестницу для самого себя ради собственного самоуважения.

Помимо этого, очень важно обратить внимание и на еще одну составляющую успеха – разум. Понятия «знание» и «опыт» в бизнесе аналогичны понятиям «техничность» и «физическая форма» в спорте. Однако ни идеальная техника, ни отличная форма не гарантируют спортсмену места на пьедестале. Главное – это разум, настроенный на победу. Проблема автократических методов руководства как в бизнесе, так и в спорте состоит в том, что они сдерживают ответственность и уничтожают осознание.

Если ваш разум не настроен на победу, вам не помогут ни знания (техника), ни опыт (хорошая форма).

Эффективные вопросы

Лучше всего развитию осознания и ответственности помогают правильно заданные вопросы. Однако вопрос вопросу рознь. В большей степени осознанию способствуют открытые вопросы, требующие не односложных, а описательных ответов. Самые эффективные вопросы начинаются со слов, которые требуют подбора фактов или вычислений: «что», «где», «кто», «сколько». Слово «почему» использовать не рекомендуется, так как оно часто провоцирует защитную реакцию; вместо «почему» лучше говорить «каковы причины…» – это позволяет дать точные и прямые ответы.

Для понимания ситуации лучше всего использовать открытые вопросы, требующие описательных ответов, со словами «что», «кто», «где», «сколько».

Вопросы должны быть широкими и постепенно концентрироваться на деталях. Коучу следует избегать наводящих вопросов, и внимательно слушать ответы подчиненных. Кроме содержания самих вопросов и ответов, коуч должен обращать внимание на детали формы – интонацию, язык тела и обратную связь. К примеру, монотонная речь – явный признак повторения старых ординарных мыслей. Если подопечный направляется вперед всем телом, это может свидетельствовать о высокой степени его заинтересованности, а сложенные на груди руки – о несогласии или даже протесте.

Часто вопросы могут оказаться более результативными для установления контакта, чем прямые указания. К примеру, как вы отреагируете на указание «расслабься»? Скорее всего, вы, напротив, напряжетесь еще сильнее. Давайте рассмотрим разные типы вопросов, которые могут помочь в этой ситуации, и воспользуемся аналогией из мира спорта. Предположим, вы не хотите пользоваться указанием «смотри на мяч» и решаете использовать вместо этого вопрос.

Первый и самый простой вариант вопроса звучит так: «Ты смотришь на мяч?» Как мы на это ответим? Вероятно, будем защищаться и, скорее всего, соврем, как в школе, когда учитель спрашивал, внимательно ли мы его слушаем.

Попробуем другой вариант – «Почему ты не смотришь на мяч?» Защитная реакция при таком вопросе еще больше усилится, или возможен некоторый анализ, если вы склоняетесь к этому пути: «Я смотрю», «Не знаю», «Потому что я думал о том, как держу клюшку». Или более откровенно: «Потому что вы меня отвлекаете, заставляя нервничать».

Такие вопросы не очень эффективны, поэтому рассмотрим воздействие следующих:

• «В какую сторону закручен мяч, когда летит на тебя?»

• «На каком расстоянии он сейчас пролетел над сеткой?»

• «После отскока он крутится быстрее или медленнее?»

• «Насколько далеко мяч находится от соперника, когда ты уже видишь, в какую сторону он закручен?»

Это вопросы совершено другого порядка. Они производят четыре важных эффекта, чего не скажешь о других вопросах или командах.

• Такие вопросы вынуждают игрока следить за мячом. Без этого на них нельзя ответить.

• Правильный ответ на заданный вопрос потребует от игрока максимальной концентрации, обеспечивая высшее качество входящей информации.

• Подобные вопросы требуют ответов, содержащих описание, а не осуждение, поэтому риск впасть в самокритику или нанести ущерб своему самолюбию отсутствует.

• Появляется преимущество обратной связи с коучем, который может определить точность ответа игрока и, следовательно, качество концентрации.

Вот еще несколько полезных с точки зрения коучинга вопросов:

• «Что еще?» – такой вопрос в конце ответа сделает его еще полнее. Часто с такой же целью можно использовать паузу – у коуча появляется время подумать, а сотрудник может вспомнить что-то еще в дополнение к сказанному.

• «Какие могут быть последствия для вас и других людей?»

• «Что для вас в этом самое трудное?»

• «В чем вы выиграете или проиграете, если сделаете или скажете то-то и то-то?»

• «Что бы вы почувствовали или сделали, если бы это сделал или сказал кто-то другой?»

Последовательность вопросов

Для правильной организации встречи в рамках коучинга можно воспользоваться последовательностью вопросов, обозначенных аббревиатурой GROW (в переводе с английского – «рост»). Эта последовательность предусматривает четыре характерных направления:

• Goals (Цели) – постановку целей для данного занятия, на ближайшее будущее, на долгосрочную перспективу.

• Reality (Реальность) – анализ текущей ситуации с позиции понимания действительности.

• Options (Варианты) – список возможностей и дальнейших стратегий или направлений действий.

• What, When, Who (что, когда, кто) – то, что надо сделать, определив, когда и кому (выявление намерений).

Правильный порядок изучения ситуации – расстановка целей, обследование текущей ситуации, список вопросов и действий, конкретные шаги и исполнители. Важно отметить, что использование этой модели требует присутствия осознания и ответственности, о которых мы говорили выше.

Пример ошибочного использования схемы (действия автократичного начальника): «Расстановка моих целей такова – продавать 1000 изделий в месяц. Анализ текущей ситуации (реальность) показывает, что в прошлом месяце вы работали плохо и продали всего 400. Вы кучка бездельников и так далее. У нашего главного конкурента продукт лучше, так что придется попотеть. Я рассмотрел список всех возможностей и решил, что увеличивать рекламу или менять упаковку мы не будем. Значит, то, что вам надо сделать (намерения), заключается в следующем…»

Ошибка здесь состоит в том, что начальник не задает ни одного вопроса. Соответственно, он не формирует у сотрудников осознания, поэтому его попытка заставить их взять на себя ответственность бесполезна – они не имеют выбора. Последовательность действий в рамках этой модели циклична. Вы можете создавать поначалу расплывчатые цели, пока не проанализируете текущую ситуацию (реальность). Затем вам нужно вновь вернуться к целям и их уточнить. При изучении списка возможностей вам придется постоянно изучать, какие из них ведут вас к цели. Тот же самый алгоритм нужно соблюдать при анализе того, что нужно сделать (намерений).

Постановка цели

Занятие коучингом неизменно начинается с определения целей самого занятия. То же самое происходит и в бизнес-среде.

Цели бывают конечные и промежуточные. Примеры конечных целей – стать лидером на рынке, привлечь крупного клиента или завоевать золотую медаль. Конечная цель редко контролируется только вами, поскольку вы не можете ни знать, ни контролировать действий своих соперников.

Промежуточные цели – уровни исполнения, достигнув которых вы понимаете, что у вас есть шансы добиться конечной цели. Примеры промежуточных целей – продать в следующем месяце 100 единиц продукции, пробежать к концу сентября милю за 4 минуты 10 секунд. Взять на себя ответственность за промежуточные цели гораздо проще, чем за конечные.

Конечная цель – вдохновение, промежуточные цели – работа.

Руководители компаний вольны в определении собственных целей, но очень часто они спускают их подчиненным в виде указаний. Поэтому у тех, кому предстоит достижении целей, часто отсутствует инициатива – и в результате цели не достигаются должным образом. Мудрые директора будут побуждать менеджеров ставить собственные цели.

Цели должны соответствовать характеристикам SMART, PURE и CLEAR.

• SMART: конкретные, измеримые, согласованные, реалистичные, определенные во времени.

• PURE: позитивные, понятные, уместные, этичные.

• CLEAR: представляющие вызов, легальные, приемлемые с точки зрения окружающей среды, приемлемые в целом, письменно формулируемые.

Очень важно поддерживать баланс между этими целями. К примеру, если цель не реалистичная, исчезает надежда на ее реализацию, а если она не сложная, то исчезает мотивация. Важно ставить позитивные цели – к примеру, если цель формулируется в негативных формулировках («Мы не должны плестись в хвосте всех регионов по продажам»), то внимание как раз и сосредотачивается на негативном посыле.

Цели должны быть согласованы со всеми участвующими сторонами. Не менее важно, чтобы все цели были понятны, поскольку человек устроен так, что его неверные предположения часто искажают представления.

Часто наш результат зависит от того, на чем мы фокусируемся. Боясь поражения, мы на нем и фокусируемся и получаем в итоге именно этот результат.

Изучение реальности

Разобравшись с целями, мы должны прояснить существующую ситуацию. Главный критерий здесь – объективность. Она предполагает, что у вас есть осознание – восприятие вещей такими, какие они есть на самом деле, и самоосознание – преодоление собственных искажений в трактовке ситуации.

Придерживайтесь описаний, избегайте оценочных суждений. Мы способны выбирать и контролировать то, что осознаем, но то, что мы не осознаем, контролирует нас.

В этом процессе стоит избегать оценочных суждений, так вы сможете быстрее раскрыть причины проблемы. Помните, что для искоренения проблемы надо проникнуть глубже того уровня, на котором она себя проявляет. К примеру, если баскетболист промахивается, не стоит говорить ему, что он промахнулся, – от этого ему станет только хуже. Если хотите, чтобы он исправился, скажите, что бросок должен быть на 3 сантиметра выше и правее. Описание идет на пользу, а критика обычно отвлекает.

При изучении реальности нужно помнить о следующих принципах:

• Чтобы ответить, подопечный должен думать, исследовать, искать, чувствовать, быть вовлеченным.

• Вопросы должны предполагать максимальную детализацию ответов, именно здесь вопросы должны начинаться со слов «что», «когда», «где» и «сколько».

• Ответы должны быть качественными и частыми, чтобы обеспечить коуча достаточной обратной связью: он должен понять, в какую сторону направлять следующие вопросы.

Как оценивать варианты

Смысл составления списка возможностей заключается не в поиске правильного ответа, а в определении наибольшего числа альтернативных способов действия. На этом этапе количество вариантов важнее их качества или возможности реализации.

Основное негативное воздействие на поиск нестандартных решений в бизнесе оказывают наши скрытые и даже порой подсознательные предположения. Их примерами могут служить фразы «это невозможно», «это нельзя сделать так», «у нас нет на это времени» или «это будет стоить слишком дорого». Таких негативных предположений следует избегать. Хороший коуч должен помочь подопечным отказаться от цензуры здравого смысла – он может задавать вопросы на тему «А что, если…». Например, «Что, если у вас будет больше персонала или денег?» или «Что бы вы делали, если бы этого препятствия не было?». При таком подходе рождается больше неординарных мыслей, поэтому препятствие может показаться не таким уж непреодолимым.

Составив список возможностей, нужно его изучить, оценивая преимущества и недостатки каждого пункта.

Принятие решения

Заключительная стадия в коучинге – превращение обсуждения в принятие решения.

Главные вопросы для этой стадии:

• Что ты будешь делать? Важно отметить, что этот вопрос отличается от вопросов «Что ты собираешься делать?» или «Что тебе больше нравится?» – он более конкретен и требует конкретного ответа.

• Когда ты намереваешься это сделать? Это самый сложный вопрос. У многих из нас есть планы, однако они становятся реальными лишь в том случае, когда имеют конкретные сроки.

• Достигнешь ли ты при этом своей цели? Определив действие и время, нужно еще раз убедиться в том, что результат соответствует как краткосрочным, так и долгосрочным целям.

• Какие возможны препятствия на пути? Стоит рассмотреть как внешние препятствия, так и внутренние (например, малодушие или поиск повода для уклонения от занятия).

• Кому следует знать об этом? В бизнесе часто происходит так, что планы меняются, но люди, которым это должны были сообщить немедленно, узнают о случившемся лишь спустя какое-то время и со стороны. Это плохо сказывается на отношениях в коллективе, поэтому коуч должен сам убедиться в том, что все заинтересованные лица перечислены и составлен план их оповещения.

• Какая поддержка тебе нужна? Когда и как ты собираешься заручиться этой поддержкой? Речь может идти как о привлечении сторонних людей и ресурсов, так и о договоренности с коллегами о том, чтобы они запрашивали поддержку от вас и делились своими замечаниями и рекомендациями.

• Какие еще у тебя есть соображения? Это обязательный вопрос, чтобы подопечный потом не утверждал, что коуч что-то пропустил. Именно подопечный несет ответственность за то, чтобы ничего не упустить из виду.

• Оцени по шкале от 1 до 10 степень собственной уверенности в своей способности выполнить запланированное. Речь идет не об оценке вероятности конечного результата, а, скорее, об определении готовности подопечного сделать все, что в его силах.

• Что мешает получению оценки 10 баллов? Если вы оцениваете свою уверенность ниже восьми баллов, то вам нужно подумать либо о сокращении объема задания, либо о том, чтобы уделить ему больше времени и подняться до восьми баллов или выше. Если оценка и после этого окажется ниже восьми баллов, от такого плана следует отказаться, поскольку он вряд ли будет выполнен.

Опыт показывает, что те, кто в ответ на вопрос о степени уверенности называют цифру меньше восьми, редко справляются с заданием.

Завершение цикла коучинга

На этом цикл коучинга завершается, но коуч еще должен предоставить подопечному в письменном виде четкий перечень всех согласованных действий и его ответов на все вопросы последней стадии намерений (то, что надо сделать). Подопечный должен перечитать запись и подтвердить, что все верно: это его план действий, он его полностью понимает и намерен выполнять. Большинство занятий коучингом не формализованы и не структурированы. Многие из них проходят так, что подопечные не догадываются о проведении с ними коучинга. Но каким бы коучинг ни был – структурированным или неформальным, залогом его успеха остаются все те же основополагающие принципы: повышение осознания и формирование ответственности исполнителя.

Теория обучения

Чтобы что-то сделать, необязательно заранее знать, как это делается. Мы научились ходить, бегать и ловить мяч без чьих-либо инструкций.

Важнейший критерий постоянного успеха – развитие, которое невозможно без постоянного обучения. Проблема состоит в том, что часто мы отвлекаемся на сиюминутные цели и забываем об обучении или качестве исполнения. Если вы хотите обеспечить себе системное развитие навыков и осознания, то вам следует знать о теории обучения. Обычно обучение делится на четыре стадии:

• неосознанная некомпетентность – низкий уровень исполнения, отсутствие дифференциации или понимания (я не знаю, что чего-то не умею);

• осознанная некомпетентность – низкий уровень исполнения, распознавание своих недостатков и слабых мест (я знаю, что чего-то не умею);

• осознанная компетентность – более высокий уровень исполнения, сознательные, спланированные усилия (я знаю, что что-то умею);

• неосознанная компетентность – естественное, автоматическое исполнение на самом высоком уровне (я что-то умею и делаю это правильно, даже не задумываясь).

По мере прохождения одной стадии обучения у человека появляется стремление к совершенствованию, он переходит на следующую.

Процесс обучения представляет собой постоянный цикл – от неосознанной некомпетентности к осознанной некомпетентности, затем к осознанной компетентности и, наконец, к неосознанной компетентности.

Ребенок учится ходить и говорить, переходя от неосознанной некомпетентности к неосознанной компетентности. Если мы учимся водить машину, то пользуемся услугами инструктора по вождению – и его помощь происходит на этапах осознанной некомпетентности и осознаваемой компетентности. После получения водительских прав обучение продолжается на стадии уже осознанной компетентности и переходит в стадию неосознанной компетентности, когда вождение становится естественным, то есть когда мы водим машину автоматически. То же самое происходит при изучении и прокачивании деловых навыков.

Мотивация

Секрет мотивации – это та чаша Грааля, которую хотел бы отыскать каждый руководитель. «Кнут» и «пряник» – символы внешних источников мотивации – становятся все менее эффективными. Несмотря на все плюсы внутренней мотивации, вы не можете заставить другого человека мотивировать самого себя, потому что этот процесс происходит в глубинах сознания.

Мотивация не должна ограничиваться «кнутом и пряником». Исследования показывают, что приоритетами для очень многих людей выступают безопасность работы и качество жизни на рабочем месте. Когда эти внутренние источники мотивации отсутствуют, их место занимает мотивация просто зарабатывать деньги.

Важная теория мотивации, основанная на иерархии потребностей, была предложена психологом Абрахамом Маслоу. В ее основе лежит потребность в воде и пище. Пока эта потребность не удовлетворена, нам практически больше ничего не нужно. Удовлетворив эту потребность, мы начинаем заботиться о таких вещах, как кров, одежда и безопасность. На следующем уровне мы переключаемся на социальные потребности (принадлежность к группе). Найдя себе группу, мы начинаем демонстрировать свои способности и соревноваться за власть, победу или признание. Высшая степень иерархии Маслоу – самореализация: нам не нужно никому ничего доказывать, мы сами устанавливаем для себя стандарты и критерии оценки своего поведения. Именно на этом уровне человек начинает задумываться о смысле жизни.

Люди обычно предпринимают то, что помогает им удовлетворить свои потребности. Работа удовлетворяет потребности человека лишь отчасти, а традиционные методы управления и ведения бизнеса плохо подходят для развития у человека самоуважения. И в этой связи коучинг как раз и играет важную роль, помогая человеку разобраться с тем, что он хочет, и понять, почему и каким образом ему нужно выстраивать свой путь.

Люди делают то, что помогает им удовлетворить потребности. Потребности имеют свою иерархию. Традиционные методы ведения бизнеса неспособны помочь людям удовлетворить их потребности самого высокого уровня. Мотивация и самомотивация должны быть направлены именно на удовлетворение потребностей – от низших к высшим.

Чтобы разобраться со смыслом происходящего, коуч может задавать своему подопечному множество наводящих (и иногда довольно неожиданных) вопросов. Например:

• Как представляется вам идеальная рабочая обстановка?

• Чего из этого вам не хватает прямо сейчас и насколько это для вас важно (по шкале от 1 до 10)?

• Насколько вы контролируете происходящее с вами в настоящее время?

• Чем вы больше всего недовольны на работе, за исключением текущих повседневных проблем? В чем состоят причины недовольства и что могло бы их устранить?

• Какие люди и какие их действия вам нравятся? Какие качества они проявляют и где можно найти примеры проявления ими таких качеств?

• Что вы могли бы сделать, чтобы избежать возникновения тех же проблем на новой работе?

• Можно ли начать использовать на нынешней работе качества, к которым вы сейчас стремитесь?

Обратная связь

Обратная связь – едва ли не самый важный аспект коучинга. Существует пять уровней обратной связи:

• Персональная критика («Ты никчемный работник!»). Такое отношение разрушает самоуважение и уверенность. От него нет никакой пользы для будущего.

• Оценочный комментарий («Это никчемный отчет!»). Оценивается не сам сотрудник, а его работа, однако такая оценка не содержит никакой информации, позволяющей исправить недостатки.

• Руководство к действию, не дающее инициативы («Отчет содержательный и четкий, но его форма и подача не дотягивают до уровня тех, для кого он написан»). В данном случае нет критики, а исполнитель получает руководство к действию, но недостаточно подробное и не наделяющее инициативой.

• Передача инициативы исполнителю – односложный ответ («Что ты можешь сам сказать о своем отчете?»). Здесь у исполнителя появляется инициатива, однако он может ограничиться односложным ответом типа «нормальный отчет», или «отличный отчет» вместо более содержательного описания.

• Передача инициативы исполнителю – развернутый ответ («В чем главная цель твоего отчета? В какой мере ей соответствует этот черновой вариант? На какие моменты следует обратить особое внимание? Для кого, по-твоему, он написан?»). В ответ на серию таких вопросов исполнитель вынужден подробно описывать отчет и ход своих мыслей, не давая собственной оценки.

С точки зрения коучинга важна обратная связь именно на последнем из описанных уровней. С одной стороны, исполнителю приходится думать и принимать участие в обсуждении (то есть к нему приходит осознание). С другой стороны, он учится оценивать собственную работу, следовательно, становится увереннее в себе (он обретает ответственность). При оптимизации этих двух факторов происходит обучение.

Выстраивание правильной обратной связи дает возможность спокойно обсуждать эффективные вопросы вроде «Насколько вы уверены, что можете сделать все вовремя?», «В чем вы не уверены?» или «Какие могут возникнуть препятствия?». Все эти вопросы порождают ответственность и инициативу, а также позволяют осознать множество других факторов.

Мы продолжаем использовать самые неэффективные средства обратной связи по нескольким причинам. Проблема состоит в том, что мы смотрим со своей точки зрения, а не с позиции исполнителя. Мы говорим то, что хотим, не задумываясь о последствиях сказанного, – либо в силу плохих примеров, либо из-за неумения смотреть глубже – у каждого менеджера по-разному. Если мы действительно хотим получать наибольшую отдачу – от себя, своих сотрудников, даже своих детей, – надо основательно менять образ мышления. Нашей главной целью должно стать понимание того, что требуется исполнителю для качественного выполнения задания; мы должны спрашивать, говорить и делать все, что нужно, способствуя удовлетворению этих потребностей. Если мы хотим добиться от людей эффективности, мы должны преодолеть собственное желание контролировать или демонстрировать интеллектуальное превосходство, да и просто лень, которая мешает избавиться от старых привычек и измениться. Разрушить существующую модель поведения трудно, но мы должны это сделать.