Читать онлайн Играй против правил. Как нестандартные решения спасают жизни и миллиардные бюджеты бесплатно

MISSION-DRIVEN LEADERSHIP

Mark Bertolini

MISSION-DRIVEN LEADERSHIP © 2019 by Mark Bertolini

Серия «Психология. Искусство лидера»

© Шнейдер Н., перевод на русский язык, 2021

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2021

* * *

Ничто великое не происходит без семьи.

Мари…

Твоя любовь ко всему открывает мне глаза на прекрасный мир… Свет твоей радости разгоняет мою внутреннюю тьму.

Лорен…

Любовь дочери – один из величайших даров в жизни… Идти по жизни вместе рука об руку – это радость, которую невозможно выразить…

Эрик…

Твой полный мужества путь – величайший урок моей жизни…

Твое счастье в роли мужчины, мужа и отца – твой величайший дар.

Пролог

Пролагая путь сквозь бурю

Все корпоративные лидеры совершают долгое восхождение, но едва достигнув вершины, обнаруживают, что ничто пройденное не подготовило их по-настоящему. Инстинктивно они становятся сдержанными, осторожными: в их руках власть. И ответственность. Все сотрудники, клиенты, акционеры теперь зависят от них.

Главная цель теперь – не облажаться.

Таков груз любой руководящей должности. Я понял это, когда в 2010 голу был назначен главным должностным лицом корпорации «Этна». До этого я был генеральным директором небольшой страховой медицинской организации, позже занимал руководящие должности в нескольких крупных страховых компаниях. Но теперь буду руководить корпорацией, входящей в TOP-100 по версии журнала Fortune, которая обслуживает более тридцати пяти миллионов человек по всему миру, имеет тридцать четыре миллиарда долларов дохода и вскоре будет оплачивать здравоохранение в любой стране мира.

«Этна» – столп индустрии с выдающейся историей, компания, которая пережила Гражданскую войну, Великую депрессию и две мировые войны. Основанная в 1853 году, она выписывала полисы страхования жизни для солдат Армии Союза[1], которые беспокоились о своих женах и детях. Она выплачивала страховое возмещение после пожара в Чикаго 1871 года[2] и после землетрясения в Сан-Франциско в 1906 году[3], она выписывала полисы страхования жизни первым астронавтам NASA. В одной из своих темных глав «Этна» выплачивала возмещение рабовладельцам, когда кто-то из рабов сбегал.

Мои первые разговоры с членами правления отнюдь не успокоили меня. Директора сказали, что им повезло, что я буду следующим человеком, управляющим компанией, но была одна загвоздка. Учитывая возросшие опасения по поводу размера вознаграждения руководителей компаний, я не получу большой прибавки к зарплате. Это было неожиданно, и мне нужно было подумать об этом. Тогда комитет по вознаграждениям возглавляла Бетси Коэн, и вскоре я встретился с ней в штате Мэн, у нее дома, откуда открывался вид на Атлантический океан. Мы сидели на пляже, вода плескалась у ног, бутылка вина стояла открытой.

Я сказал:

– Думаю, я могу пойти на эти условия, если вы убедите комитет, что, если в следующие три года я буду поступать правильно, то получу за это вознаграждение.

За долгую, полную нововведений карьеру Бетси была юристом, будучи юристом по образованию, основала два банка в Филадельфии. Она обдумала мою просьбу и кивнула.

Мы чокнулись, и я спросил:

– Значит, договорились?

Не совсем.

– Знаете, – сказала она, – если вы все испортите, мы прострелим вам голову.

И она улыбнулась.

(Бетси оказалась блестящим наставником и надежным советчиком.) Игривая угроза была напоминанием, что теперь я буду нести совершенно иную ответственность, а у совета, я уверен, были свои опасения. Его члены уже знали, что я был нестандартным руководителем. Да, я был энергичен и требователен, но у меня также была радикальная жилка, особенно для такой консервативной компании, как «Этна». Я занимаюсь йогой и медитацией и, как президент компании «Этна», предложил эти мероприятия нашим сотрудникам в качестве дополнительного преимущества на рабочем месте. На мне полдюжины татуировок, я ношу старые джинсы в офис и вообще не выгляжу как типичный корпоративный вождь. Я сказал совету директоров, что будучи генеральным директором я не всегда буду ходить на работу в галстуке и не всегда буду бриться. Я буду использовать социальные сети для непосредственного общения с нашими сотрудниками (или клиентами), и хотя моя левая рука не работает, я буду и дальше кататься на горных лыжах и на мотоцикле.

Почему? Потому что это то, кто я есть, и мне нужно быть собой, если я собираюсь делать эту работу.

Эта книга – моя попытка объяснить некоторые навыки и идеи, которые я считаю жизненно необходимыми для любого руководителя сегодня в Америке, книга, которая в значительной степени опирается на мой личный опыт – хороший, плохой, и почти фатальный. Если вы работаете в деловом мире, вы уже знаете о наших проблемах с глобальными экономическими изменениями и технологическими сбоями, а также о том, как они изменили роль лидера. Давно прошли те времена, когда руководители компаний или любой другой человек, стоящий у власти, мог диктовать истину тем, кого он стремился возглавить. Наши сотрудники теперь получают информацию из суперкомпьютеров в своих карманах, воспринимая скрижали[4] с горы (или указания начальства) как еще один пункт в их и без того переполненной новостной ленте. Мы все еще управляем бизнесом из кирпичных или стеклянных зданий, но эти четыре стены уже не такие, как раньше: сотрудники теперь имеют мгновенный доступ к тому, что происходит в других компаниях по всему городу, по всей стране и даже по всему миру. Они смелы, умны и скептичны. Если вы скажете неправду, они поправят вас; если вы совершите ошибку, они разоблачат вас; и если вы боитесь этого, они бросят вам вызов, высмеют или проигнорируют.

Власть уже не та, что прежде.

У меня были и другие заботы. Став главой компании, я сказал совету директоров, что одной из моих целей является восстановление доверия к корпоративному лидерству в глазах американцев. Я полагаю, что этот авторитет подорван из-за нашей собственной пассивности перед лицом острых социальных проблем. Корпорациями нельзя управлять, словно средневековыми городами-государствами во время чумы, подняв мост и спрятав всех за стенами замка. Чума не проходит, и наши политики кажутся парализованными, поэтому компании должны взять на себя инициативу в решении таких проблем, как неравенство доходов, образование и здравоохранение.

Я едва ли был голосом истеблишмента. Я вырос, протестуя против «начальства». Это нормально, но однажды я сам стал «начальством» – и что дальше? Ответ заключается в том, чтобы рассказать о том, что я узнал, о лидерстве и жизни, так, чтобы это было полезно для других.

То, чем я должен поделиться, также отражает личный путь, который я никому не пожелал бы пройти, но который привел меня туда, где я сейчас нахожусь.

Я вырос в Детройте, в большой семье «синих воротничков», и у меня были надежды преуспеть больше, чем мой отец. Я хотел иметь достаточно денег на жилье в Северном Мичигане, куда я мог бы ездить по выходным, кататься на снегоходах зимой, охотиться осенью и круглый год нырять в бассейн. Почти небрежно я окончил MBA и начал карьеру в области медицинского страхования. Мой главный навык заключается в том, что я знаю, как все исправить, и у меня было несколько работ, которые требовали от меня либо начать стартап, либо полностью развернуть ход бизнеса.

Эта траектория, завершившаяся тем, что я стал генеральным директором, а затем председателем «Этны», не отличается от маршрутов многих руководителей. Другое дело, что я пережил два травмирующих события в личной жизни, которые изменили меня как человека и как лидера. У моего сына Эрика в подростковом возрасте диагностировали неизлечимый рак – тяжелое испытание в физическом и эмоциональном плане, которое не должна выносить ни одна семья, – и этот опыт заставил меня переосмыслить ценности и приоритеты в жизни, не говоря уже о мыслях по поводу подхода нашей страны к здравоохранению.

Потом был несчастный случай, когда я катался на лыжах в Вермонте: я сломал пять позвонков, лопатку, порвал нервные корешки и остался без сознания в замерзшем ручье. Пока я лежал в коме в госпитале Нью-Хэмпшира, меня соборовали[5]. Через шесть дней я очнулся, левая рука была искалечена и пульсировала от боли, лечение которой выходило за пределы возможностей западной медицины.

Мои травмы изменили меня, поскольку пришлось заново изобретать, как сделать самые простые вещи (теперь я открываю пакет чипсов зубами). Еще пришлось принять, что некоторые из моих любимых занятий (бег, тренажерный зал, игра на пианино) стали навеки недостижимы. Личные изменения, однако, были лишь частью картины. Мне также пришлось задать себе трудный вопрос: действительно ли я посвятил свою карьеру чему-то значимому?

Если я собирался продолжать работать; если я собирался продолжать подталкивать себя и людей вокруг меня, чтобы достичь новых высот; если я собирался продолжать жертвовать временем с семьей и друзьями, чтобы взять на себя обязательства по руководству компанией, тогда мне нужна была миссия, цель.

Таким для меня было начало идеи лидерства, подчиненного цели. Лидерство – прежде всего о последователях, и люди последуют за вами, если они примут миссию. Она заключается в том, чтобы наметить путь, которым сможет следовать каждый, даже во времена турбулентности (а такие времена неизбежны). Я называю это «проложить путь сквозь бурю». Когда завывает шторм и корабль сбивается с курса, команда хочет знать, что капитан находится на палубе, сжимая штурвал, а не бездельничает в каюте, попивая мадеру.

Каждый из нас находится на своем жизненном пути, и мое путешествие сделало меня лучше как человека и как лидера. Как корпоративный руководитель, я должен был выйти за рамки бухгалтерского баланса и финансовых отчетов, и я искал более широкую перспективу, которая переопределила бы ценности нашей организации и определила пути реального изменения жизни людей. Я должен был стать менее праведным и более чутким. Мне нужно было меньше предписывать и больше слушать. Мне нужно было учиться. Мне нужно было установить контакт. Мне также пришлось лишиться привязанностей – к идеям, которые оказались устаревшими, к самовосприятию, которое больше не существовало, и к корпоративным моделям, которые больше не работали.

В конечном счете мне пришлось потерять ту самую компанию, которую я возглавлял.

Все эти усилия, в итоге, привели «Этну» к значительному успеху, и я в конце концов получил свое повышение. Но самая большая награда была в том, что мы действительно достигли: бросили вызов нормам, чтобы создать улучшенное рабочее пространство, разработали новый подход к взаимодействию с сообществом и переосмыслили нашу миссию по построению здорового мира.

Этот стиль лидерства более благороден, чем тот, который требует просто не облажаться. Еще он более интересен.

Глава 1

Делая все правильно

«Делай все правильно» – ключевая ценность, которая, казалось бы, безукоризненна в качестве корпоративного девиза. Когда вы находитесь на работе – в первых рядах или в углу офиса – вы делаете все правильно, иначе потерпите неудачу.

Но что, если эта азбучная истина не верна? «Делай все правильно» обычно означает «следуй правилам». А если они ошибочны, неоптимальны или контрпродуктивны? У большинства из нас есть моральный компас, который позволяет нам различать правильное и неправильное. Однако гораздо сложнее провести различие между соблюдением правил и правильными действиями. Вы можете следовать правилам, но все равно предавать свою миссию или свои ценности.

Это может показаться тонким различием, но его понимание отличает тех, кто хочет добиться позитивных изменений, от тех, кто хочет укрепить статус-кво. Этот урок я усваивал много раз в жизни.

Во время учебы в колледже в конце семидесятых я работал в вечернюю смену в отделении неотложной помощи больницы Сент-Джон и медицинского центра в Детройте. Я был координатором отдела, что означало, что я сидел за регистрационным столом и принимал решение, кто из прибывающих к нам травмированных или пострадавших больше всего нуждается в немедленном внимании. Скорая помощь была травматологическим центром первого уровня, одним из самых оживленных в стране. Это было неспокойное, трагичное и одновременно волнующее место. Мне нравилось быть частью действия.

По меньшей мере один раз за ночь привозили пациента с сердечным приступом, и иногда я мог схватить каталку, чтобы дать отдохнуть парамедикам. Во рту я держал «Мальборо», и пепел падал на пациента, когда я делал непрямой массаж сердца. Тогда это было приемлемо. Когда мы приближались к комнате с кислородом, я кричал «заберите ее у меня изо рта», потому что сигарета в помещении, где для анестезии использовались огнеопасные газы, могла взорвать все помещение. Кто-нибудь обязательно перехватывал «Мальборо» перед самыми дверями.

Однажды к нам привезли женщину с приступом, у которой был еще и рак легких. Я делал ей непрямой массаж сердца и чувствовал, как хрустят ее кости, потому что на них распространился рак. Я крикнул врачу: «Я ломаю ей ребра!» Он велел медсестре дать ей двенадцать миллиграмм Демерола[6] и вводить его PRN[7] – по мере надобности – пока она не уйдет.

Эвтаназия. Это случалось постоянно.

В другой раз нам привезли с сердечным приступом приятеля отца. Я делал непрямой массаж сердца и просил его держаться. После того как пациента перевели в палату и интубировали, с ним работали уже другие специалисты. Пока приятель отца был без сознания, я навещал его, передавая информацию семье. Он пришел в себя и был переведен в сердечно-сосудистое отделение. Через три недели, после выписки, он пришел в отделение скорой помощи и рассказал, что в бессознательном состоянии слышал все, что я говорил. «Я был словно под потолком, – объяснил он. – Я слышал все, что ты говорил».

Работа в отделении неотложной помощи связана с жизнью и смертью, а также с эпизодическим внетелесным опытом.

… … … … … … … … … … … … …

Я понял, что мы придаем различную ценность человеческой жизни, основываясь на богатстве, влиянии или привилегиях.

… … … … … … … … … … … … …

Неспособность относиться к разным людям одинаково была неосознанной и легко оправдываемой, и это оставило сильный след.

Однажды ночью я сидел за стойкой дежурного, когда через раздвижные двери на каталке провезли молодого человека. В него дважды выстрелили из пистолета 22-го калибра[8], кровь текла из уха, но выходного отверстия не было. При нем не было бумажника: мы не знали его имени. Но на рентгенограмме видели его судьбу: на снимке были видны пули, застрявшие в его мозгу, как два белых острова в сером море.

Врачи провели сорок пять минут, осматривая его, но он скончался еще до прибытия медиков, очередная безымянная жертва убогих улиц Детройта. У врачей не было другого выбора, кроме как отправить его в морг.

Позже прибыла полиция с бумажником погибшего. Он был студентом колледжа и подрабатывал таксистом, его убили, чтобы ограбить. Теперь, когда мы знали, кто он такой, я должен был поставить в известность его родственников.

Я набрал номер и назвал себя.

– Зачем вы меня беспокоите? – сказал мужчина. – Я не на дежурстве.

– А кто вы? – спросил я.

Он представился: главный врач больницы Сент-Джон.

– Ваш сын в реанимации, – сказал я. – Произошел несчастный случай, и вам нужно приехать.

– Что случилось?

– Вам нужно приехать.

Повесив трубку, я сообщил персоналу, кто отец погибшего и что он скоро будет здесь, чтобы опознать сына. Это было похоже на сирену. Санитары поспешили в морг и забрали тело, врачи еще полчаса пытались его оживить – в буквальном смысле, воскресить из мертвых. Когда это не удалось, они очистили рану, чтобы сделать тело более презентабельным для отца.

Даже после смерти статус имел значение.

В конце концов я понял, что мы действовали на основе неписаной социальной иерархии и распределяли наши ресурсы соответствующим образом. Те, у кого были деньги и влияние, получали лечение в первую очередь, в то время как все остальные ждали. Именно это в реанимации означало «делать все правильно», согласно обычаю, в соответствии с ожиданиями. Я ничего не мог изменить. Я был слишком молод. Но я нашел способ выразить свое несогласие.

Отделение неотложной помощи обычно было переполнено, часто из-за небрежности тех, кто работал в системе. Например, если больной обращался к врачу со срочным вопросом и врач из-за лени или недостатка возможностей не хотел его принимать до утра, пациент приезжал в отделение неотложной помощи. Другие люди, которым не хватало влияния или связей, появлялись потому, что им больше некуда было идти.

… … … … … … … … … … … … …

У нас не было свободных коек, и мы становились залом ожидания последней надежды.

… … … … … … … … … … … … …

Иногда в коридоре на каталках лежало по тридцать человек. Я называл их «пациенты под часами». Часто это были наркоманы, бездомные, неудачники, обделенные и неимущие. У некоторых были боли в груди, у других – переломы, про некоторых мы даже сами не знали. У больницы были палаты и ресурсы на этажах выше, но забота об этих людях не была первостепенной задачей. Так они и лежали, всю ночь, под часами.

Однажды вечером я записал их имена и составил «список VIP-уведомлений», а затем просунул этот список под дверь руководителя больницы, чтобы он первым делом увидел его утром.

Я хотел, чтобы он знал, что это были люди – все VIP, – которых мы не смогли обслужить накануне вечером в приемном покое скорой помощи.

Мое неподчинение могло привести к неприятностям, но это было правильно.

Такое отношение повлекло за собой некоторые демонстративные противостояния на рабочем месте, но оно помогло мне реализовать многие из моих целей. Коллеги могут не всегда соглашаться со мной, но они знают, что я поступаю правильно, особенно в тех случаях, когда нарушаю общепринятые взгляды или бросаю вызов могущественным интересам.

… … … … … … … … … … … … …

Я борюсь за то, во что верю, это пришло из моей юности.

… … … … … … … … … … … … …

Я вырос в семье и обществе, которое, так или иначе, всегда было «под часами».

Я родился в 1956 году в Детройте, старшим из шести детей, появившихся на свет в течение семи лет. Подумайте об итальянских и ирландских католиках. Моя мать назвала четырех мальчиков именами апостолов (Джон, Питер и Филипп[9]) и евангелиста (Марк). Мой отец назвал девочек Анжела и Нина. Несколько лет мы жили в Ист-Сайде, районе, который больше не существует, а потом наша растущая семья перебралась на окраину города, в Сент-Клер-Шорс. Если наша страна и была в разгаре великого послевоенного бума, то я, определенно, не знал об этом. Мой отец работал мелким подрядчиком в автомобильной индустрии, а моя мать раз в неделю работала в кабинете педиатра, так что могла приносить домой вакцины. В нашем доме площадью тысяча квадратных футов[10] была одна ванная комната, и нам разрешалось мыться раз в неделю. Детям приходилось выцарапывать еду, одежду и внимание. Когда мы садились за стол, блюда подавались на вращающемся подносе, и мы могли рассчитывать только на одну порцию. На каждый учебный год мы получали пару теннисных туфель, пару штанов и три рубашки, и если я хотел, чтобы они были чистыми, я стирал и гладил их собственноручно (наша гладильная доска была прикреплена к стене на кухне). Я спал на одной койке с братом Филом, а сестрам приходилось проходить через нашу комнату, чтобы попасть в свои. Зимой, когда задние дворы вдоль нашего квартала замерзали, превращаясь в один длинный хоккейный каток, мы с братьями обматывали ноги каталогами Sears и использовали их в качестве щитков для голени.

Мы с братьями и сестрами были очень дружны, всегда заботились друг о друге, чего и следовало ожидать в семье с сильными итальянскими корнями.

Мои дедушка и бабушка по отцовской линии, приехавшие в Америку в 1929 году, были чистокровными и гордыми северными итальянцами – из регионов Тосканы и Милана, с глубокими предубеждениями против других частей страны. Отец моей жены был родом с «носка» итальянского сапога, и когда мы поженились в 1979-м, мои дедушка и бабушка со стороны отца отказались приехать на свадьбу.

Отец был искусным плотником, который мог сделать столы и кресла для первого этажа нашего дома, но как производитель деталей он создавал отделку из красного дерева для автомобилей. Работы было много, но загрузка была непостоянной, так что он играл в боулинг для дополнительного заработка. После того как в одиннадцать вечера заканчивались игры лиги, начинались другие соревнования. Они выставляли кегли, собирали по пять баксов за игру и играли до пяти утра. Победитель получал шестьдесят процентов банка, и если игра шла, все было замечательно. Я тоже играл и участвовал в турнирах, и научился это делать очень неплохо. Папа хотел, чтобы я стал профессиональным боулером. Этого не произошло, но мои выигрыши помогли мне оплатить колледж.

Родители моей мамы работали шофером и няней у семьи Ремик в соседнем Гросс-Пойнте (Джером Ремик был известным музыкальным издателем), так что моя мать выросла в доме для прислуги площадью десять тысяч квадратных футов[11] с девятью спальнями, двенадцатью ванными комнатами и крытым бассейном. Ее брак с моим отцом был билетом от изобилия к дефициту.

В качестве медсестры мама могла сделать карьеру, но оказалась в ловушке череды беременностей. Она сожалела о решении выйти замуж всю оставшуюся жизнь и, чтобы выплеснуть неудовольствие, била нас за ничтожные огрехи или уговаривала отца снять ремень и выпороть нас. Родители мало отличались от большинства родителей в нашем районе.

… … … … … … … … … … … … …

Это была другая эпоха. Взрослые, закаленные Великой депрессией и борющиеся за то, чтобы выжить, правили железным кулаком и не отличались терпением.

… … … … … … … … … … … … …

Мои собственные родители никогда по-настоящему не причиняли нам физической боли, но словесные удары были, вероятно, еще хуже. Мы с братьями шутили, что нас зовут «чешущие яйца сукины дети». Мама однажды сказала Анжеле, что если бы она могла начать все с начала, то остановилась бы после трех детей. Анжела была четвертой.

Отцу был присущ азарт, который он передал детям. Когда мы с братьями дрались в доме, он выводил нас на улицу. Сев за столик для пикника, отец затягивался «Лаки страйком», стряхивал пепел на брюки и говорил: «Теперь вы двое будете драться, пока один из вас не сдастся». Именно это мы и делали.

Мой отец не терпел никаких возражений. Однажды он работал в гараже и велел мне вынести мусор. Я сказал, что должен играть в мяч. «Я хочу, чтобы мусор убрали прямо сейчас», – сказал он. Но я продолжал настаивать. А потом – бац! – молоток пролетел мимо моей головы и воткнулся в стену. Я обернулся и посмотрел на отца, а он смотрел на меня. «В следующий раз он будет у тебя в голове, – сказал он. – Вынеси мусор».

Вот так мы росли.

… … … … … … … … … … … … …

Жизнь – это борьба. Не жди перерывов. Выживают только самые крутые.

… … … … … … … … … … … … …

По утрам в выходные мы ходили на футбольное поле и набирали команды. Никто не получал награды за участие и даже само участие в игре было не гарантировано. Если тебя не выбирали, ты сидел на скамейке и смотрел на игру. Тебя считали неудачником и ожидали, что ты будешь тренироваться до тех пор, пока не станешь достаточно хорош, чтобы тебя выбрали. Это был дарвиновский мир, и он создал во мне во мне воинственную жилку, которую я носил в себе всю оставшуюся жизнь.

Но даже в этой среде нам часто приходилось думать о более обширном моральном кодексе, который мой отец навязывал своим особым образом.

Я начал работать на отца, когда мне было тринадцать, и я учился в средней школе Саут-Лейк. Занятия заканчивались в час дня, автобус довозил меня до большой мастерской, где работал отец. Я подметал полы, красил, ухаживал за лужайкой. Парень по имени Джерри делал такую же работу. Однажды мы закурили, и он сказал, что зарабатывает четыре доллара в час.

Я зарабатывал гораздо меньше, поэтому пошел к отцу.

– Джерри зарабатывает четыре доллара в час, – сказал я. – Я зарабатываю доллар двадцать пять. Я хочу прибавку к зарплате.

– А что ты будешь делать, если я тебе ее не дам? – спросил он.

– Я уволюсь, – сказал я.

– О, правда? У тебя есть другая работа?

– Нет.

– Отлично. Ты уволен. Ступай домой.

Итак, я отправился домой, и в тот же вечер был семейный ужин, на котором папа, как всегда, вершил суд над текущими событиями. После ужина он велел мне остаться.

– Ну и каково это – быть безработным? – спросил он.

– Нехорошо, – сказал я.

– Давай я расскажу тебе о Джерри. Ему двадцать восемь. Он не очень умен. На самом деле он умственно отсталый, и это единственная работа, которую он когда-либо сможет делать. У него есть жена и сын. Я поддерживаю его и его семью. Тебе – пятнадцать. Ты собираешься поступать в колледж. Ты будешь делать хорошие вещи. Ты зарабатываешь карманные деньги. Поэтому я не буду платить тебе столько же, сколько я плачу Джерри, потому что он, в отличие от тебя, никогда не станет кем-то большим.

– Да, – сказал я. – Кажется, я понимаю.

– Ты хочешь вернуться на работу?

– Да.

– Хорошо, доллар в час.

Он урезал мне зарплату.

… … … … … … … … … … … … …

Это был типичный урок моего отца – не бросай вызов его авторитету, – но еще это был урок, в его понимании, помощи людям с ограниченными возможностями.

… … … … … … … … … … … … …

Война во Вьетнаме была еще одним полем битвы в нашем доме. Мне было девять лет, когда Соединенные Штаты начали первую крупную эскалацию. Конфликт тянулся и когда я приблизился к призывному возрасту. У меня был старший кузен Джимми, который служил там. Он прислал мне вьетконговскую полевую куртку, в которой был убитый им солдат. Она была изрешечена пулевыми отверстиями, и Джимми успел выбелить пятна крови. Мы с братом гордо носили эту куртку в школу, но у меня не было никаких иллюзий по поводу войны.

Таков был фон, когда в 1973 году я получил свое призывное удостоверение – 1А, если быть точным, мой лотерейный номер тридцать семь[12]. Мама хотела, чтобы я поступил в колледж и стал врачом, и когда я показал ей свою призывную карточку, она сказала: «О Боже, тебя убьют во Вьетнаме!»

Она сказала, что отправит меня в Канаду, но отец, ветеран Корейской войны, считал, что уклонисты олицетворяют собой все, что не так с Америкой. В тот вечер за ужином между моими родителями разгорелся бешеный спор о том, стоит ли мне ехать в Канаду или во Вьетнам, пока я наконец не сказал:

– Подождите. Это моя жизнь, и я сам решу, что мне делать.

Следующее, что я помню, это то, что я лежу на спине, отец только что ударил меня по губам.

– Ты не станешь трусом, – сказал он. – Ты пойдешь на войну.

Призыв закончился до того, как назвали мой номер, но я бы пошел. Это было правильно.

Я не обижался на родителей. Я чувствовал жалость к ним. Они не понимали, что такое контроль над рождаемостью, и у них были дети, которых они не хотели. Я знал, что их гнев на самом деле был направлен не на нас. К тому же мне не надо было активно указывать направление, чтобы я нашел свой путь, или так я думал.

Я был первым ребенком в семье, который поступил в колледж университета штата Уэйн в Детройте. Не имея мотивации к учебе и пристрастившись к пиву, я вылетел через два года со средним баллом 1,79. Это временно вывело меня на другой путь и позволило мне увидеть мир в другом ключе.

Понять разницу между теми, у кого есть власть, и теми, у кого ее нет.

Понять разницу между теми, кто следует правилам, и теми, кто бросает им вызов.

Я получил работу санитара в доме престарелых. У нас была медсестра, которая иногда казалась сумасшедшей. У нее были светлые волосы, стеклянный глаз и хромота. Я заметил, что, когда она давала пациентам[13], она давала его не полностью, а принимала часть сама. Однажды она сидела в кафетерии напротив меня. Ее глаза закатились, и она упала лицом прямо в нарезанный арбуз, который лежал перед ней. Когда она подняла лицо, к ее стеклянному глазу приклеилось семечко. Она была так обдолбана, что даже не заметила этого.

Я позвонил в полицию штата. Ее арестовали, а мне сказали, что я молодец. Потом мне позвонили и сказали, что они ведут расследование в отношении еще одной медсестры, которую подозревают в употреблении наркотиков, и попросили меня приглядеть за ней. Я так и сделал, и ее тоже арестовали.

Я не собирался быть полицейским информатором, но полагаю,

… … … … … … … … … … … … …

если вы ставите привычку к наркотикам выше обязательств перед пациентами, вы заслуживаете, чтобы вас сдали.

… … … … … … … … … … … … …

Несмотря на роль информатора, я был откровенным защитником работников дома престарелых. Рабочее время было долгим, работа тяжелой; но что действительно беспокоило меня, так это низкая заработная плата. Сотрудникам надо было организоваться, поэтому я направил все усилия на то, чтобы убедить их присоединиться к Межнациональному союзу работников сферы обслуживания. Я делал это не для себя. Я знал, что вернусь в колледж. Я думал, что сотрудники не получают того, что им причитается, и собирался изо всех сил бороться с менеджером за них.

Проблема состояла в том, что менеджером была моя мать.

После того как все дети пошли в школу, мама вернулась в колледж и получила степень бакалавра наук по сестринскому делу. Ее наняли в дом престарелых в четырех кварталах от нашего дома. Она изучила этот бизнес, и когда директор по уходу за больными вышел на пенсию, она получила должность, и устроила к себе меня и других членов семьи. Конечно, она не ожидала, что я стану профсоюзным организатором, и восприняла это как предательство.

И все же я был удивлен ее ответом. Она меня уволила.

Я знал, что это незаконно, и сказал ей об этом.

– Я могу позвонить в Министерство труда, и ты окажешься по уши в дерьме, – сказал я.

Она посмотрела на меня.

– Если они смогут тебя найти.

Итак, я потерял работу, расследование в отношении мамы не проводилось, а сотрудники голосовали против профсоюза. Полное поражение. Но я все еще думал, что поступил правильно. Я продолжил эту схему – праведно высказываться – на моей следующей работе, на заводе Форда.

В этот раз я собирал место крепления для дифференциала заднего моста на Mercury Bobcat. У меня была восьмидесятичасовая рабочая неделя. Если я работал более восьми часов в день, то получал полуторную плату, двойную оплату по субботам и тройную – по воскресеньям. Это было в 1976 году, и я зарабатывал шестьдесят тысяч долларов в год, довольно хорошие деньги для того времени. Я мог бы оставаться там в течение многих лет. Но если я думал, что что-то сломано или плохо работает, я хотел это исправить. Однажды на заводе мне пришло в голову, что рабочий процесс был неэффективен – у нас было два человека, выполняющих работу, которую мог бы выполнить один. Мой напарник и я изменили процесс сборки, и это означало, что один делал работу, а другой брал часовой перерыв. Это означало нарушение правил, но процесс стал более эффективным (и никому не причиняло вреда, потому что мы запасались пачкой сигарет и несколькими журналами, чтобы скоротать время).

В какой-то момент подошел представитель профсоюза.

– Что вы делаете? – спросил он меня. – Где ваш напарник?

– Он снаружи, – сказал я.

– Что здесь происходит?

– Легче работать так.

– Вы не можете менять рабочий процесс, – сказал он. – Он слишком специфичен. Профсоюз занимается этим. Прекратите это, или это будет стоить нам работы.

Я стоял там в тяжелых ботинках, джинсах, толстовке, комбинезоне, очках и берушах; изо рта у меня свисала сигарета, и я был весь в смазке. А он был в брюках, белой рубашке и красном галстуке. Я посмотрел на него и сказал:

– Знаете, я тот человек, который на самом деле улучшил процесс, и вы говорите мне, что я не могу это сделать, стоя в чистенькой белой рубашке. Как вы получили эту работу?

– У вас должен быть диплом, – сказал он.

Я вернулся домой, открыл перечень предметов университета штата Уэйн и обвел кружками предметы, которые я уже прошел. Потом обвел квадратами те предметы, которыми я занимался и не сдал, хотя мог бы легко с ними покончить, если бы уделял занятиям больше внимания. Потом решил, диплом по какой специальности я могу получить за кратчайшее время.

И со своим средним баллом 1,79 я вернулся в университет штата Уэйн, где мой брат Джон уже играл в футбольной команде. Позже он говорил: «Я так горжусь своим братом Марком. Когда я начал учиться в университете штата Уэйн, он был второкурсником, и когда я закончил университет, он был второкурсником». Я же предпочитаю говорить, что восемь лет, которые понадобились мне, чтобы получить диплом, продемонстрировали мою приверженность делу.

Этот ранний опыт работы научил меня, что правильное и неправильное часто конкурируют друг с другом, и даже когда вы делаете что-то правильно, вы можете делать что-то неправильно. Когда в своей карьере я получил больше возможностей для управления, я смог сделать большее, чем просто агитировать за перемены: я мог менять что-то сам.

… … … … … … … … … … … … …

Это, по сути, одна из обязанностей лидера – проникнуть вглубь организации и установить четкие ориентиры того, что является правильным.

… … … … … … … … … … … … …

Например, «Этна» нанимает некоторое количество врачей, чтобы помочь нам оценить терапию и определить страховое покрытие, но иногда после выхода к нам они забывают свою врачебную миссию. Однажды я получил письмо от нового застрахованного, у которого была гипертония. Он объяснял, что лекарство, которое оплачивалось его предыдущей страховой компанией, отсутствует в нашем формуляре, поэтому «Этна» требует, чтобы он использовал «ступенчатую терапию»[14], или попробовал менее дорогие лекарства прежде, чем мы оплатим ему то, к которому он привык.

Мужчина утверждал, что у него есть и другие проблемы со здоровьем, и прислал файл медицинской карты, в которой на восьмой странице было указано, что у него есть повреждение зрительного нерва[15].

Он был прав. Учитывая серьезность состояния, ему не нужна была ступенчатая терапия.

Я позвонил врачу, который занимался этим случаем.

«Зачем вы вмешиваетесь в лечение гипертонии человека, у которого уже есть повреждение зрительного нерва? – спросил я. – Неужели мы хотим сделать его слепым?»

Врач сказал, что требовал ступенчатую терапию в соответствии с нашей политикой. Он просто следовал правилам.

«В чем заключается ваша работа? – спросил я. – Она состоит в том, чтобы убедиться, что мы никому не навредим и что каждый получает верное лечение. Работайте головой. Вы – врач. Вы были обязаны изучить всю карту этого человека и одобрить препарат».

Это был классический пример человека, который думал, что делает все правильно, но не делал того лишнего шага, который был нужен, чтобы сделать все правильно. Что такого есть в нашей человечности, что мы каждый день приносим на работу? Это способность распознавать потребности других и находить способы уменьшить их страдания, предлагать комфорт и хорошо относиться к людям.

… … … … … … … … … … … … …

Иногда вам приходится игнорировать правила, чтобы сделать то, что нужно, и добраться до восьмой страницы.

… … … … … … … … … … … … …

Смелые инициативы требуют безупречного исполнения, но я понял, что не менее важно правильно подходить к мелочам. Они обладают кумулятивным эффектом и могут служить строительными блоками для более амбициозных проектов. Они также могут задавать тон ценностям организации.

Мы ввели в «Этне» церемонию награждения сотрудников, на которой мы называем выдающихся работников первой линии и даем им премию. Мероприятие проходит в штаб-квартире, поэтому сотрудники из других городов приезжают в Хартфорд и навещают меня в офисе, и это значимый способ показать сотрудникам, насколько мы их ценим. Сам ужин со всевозможными презентациями, аплодисментами и смехом напоминает корпоративный выпускной бал. Все счастливы быть там. Называются имена, и я приветствую каждого победителя на сцене, где обнимаю этого человека, и мы фотографируемся. На одном из таких ужинов победителем стал ветеран войны, который проработал в «Этне» несколько лет и был награжден за свою выдающуюся работу на компанию. Я сфотографировался с ним, и он улыбался от уха до уха. Это была чудесная минута.

Через два месяца пришла ужасная новость: он покончил с собой. Уровень самоубийств среди ветеранов войны – это недооцененный кризис. В случае с нашим сотрудником мы знали, что он боролся с зависимостью, но думали, что эти проблемы остались позади. Мы с гордостью наняли его как часть нашего обязательства дать ветеранам шанс вернуться на работу. Никто из нас не знал, какая глубокая боль все еще терзала его. (Теперь я предполагаю, что у него был посттравматический синдром.)

Через три или четыре недели после смерти сотрудника я получил письмо от его родителей, в котором была та самая фотография, на которой мы с ним обнимались на церемонии награждения. По словам его родителей, фотография лежала на письменном столе в его комнате.

«Спасибо, что дали нашему сыну шанс, – писали они. – Он гордился этим днем больше всего в жизни».

Я надеюсь, что эта картина, запечатлевшая момент радости, принесла луч утешения родителям. Для меня это было напоминанием о том, что самый маленький из жестов может иметь самое значимое воздействие. Вы никогда не знаете, какие правильные поступки будут предметом самой большой гордости для человека в жизни.

Глава 2

Ложные боги Экселя

Числа всегда завораживали меня. В детстве я считался математическим вундеркиндом, так как искал ясность и точность в этом мире и получал удовольствие от решения сложных задач. В колледже я научился рассчитывать средневзвешенную вероятность чистой приведенной стоимости[16] и вероятностное распределение чистого денежного потока[17]. Еще я научился считать карты в казино.

Корпоративная Америка любит цифры, потому что они облегчают отслеживание и измерение жизни, и я, конечно, использую данные в презентациях, чтобы доказать свою точку зрения и поддержать аргументы. Но диаграммы, графики и статистику также можно использовать, чтобы исказить истину, отвлечь внимание, скрыть более широкую миссию организации.

… … … … … … … … … … … … …

Цифры объективны, но не люди, которые ими пользуются.

… … … … … … … … … … … … …

Я уже давно понял, что, для того чтобы узнать, что скрывается за цифрами, нужно копать глубже, а иногда выходить и смотреть самому.

В 1994 году, после того как я начал работать в Нью-Йоркской страховой компании, я прогулялся по почтовому отделу. Тогда департаменты корреспонденции были большими хаотичными порталами, через которые компании взаимодействовали с внешним миром. Я заметил, что машина для вскрытия писем стояла тихо, тогда как четыре парня сидели за столом, открывая конверты. Они делали то, что должен был делать автомат, только это занимало у них больше времени, и мы платили им за работу.

Я спросил одного из контролеров, что происходит.

Он сказал, что лезвие машины для вскрытия писем сломалось, поэтому они наняли четырех рабочих, чтобы обрабатывать почту.

– Почему вы не купили новое лезвие? – спросил я.

Он сказал, что лезвие для машины стоит семьсот долларов, а ручные открыватели писем – всего сорок долларов за штуку.

– Понятно, а сколько вы платите тем четырем парням?

Контролер сказал, что это было решение управляющего.

Итак, я пошел в кабинет, где управляющий сидел, задрав ноги на массивный письменный стол, три четверти которого было завалено подарками от поставщиков, а посредине лежала большая чернильная промокашка.

– Это безумие, – сказал я ему. – Вы посадили четырех человек открывать почту. Почему вы не купили новое лезвие?

Он сказал, что я не понимаю математику. Лезвие обойдется в семьсот долларов, но четыре открывалки для писем стоят всего сто шестьдесят долларов.

– Мы экономим пятьсот долларов, – сказал он мне.

– А как же люди!?

Он спокойно объяснил, что «бюджет на персонал» был не настолько жестким, как «бюджет на снабжение», поэтому «на самом деле имеет больше смысла поступать именно так».

Что ж, вскоре у нас было новое лезвие для машины, не говоря уже о новом менеджере почтового отдела, и этот инцидент красноречиво говорил о том, как работают некоторые предприятия. Управляющему почтовым отделением были бы даны высокие оценки за то, что он остался в рамках своего бюджета. Он попал в свои числа! И числа имели приоритет над тем, что было лучше для компании.

Я виню в части этой фиксации Уолл-стрит и требования к квартальным результатам. «А вы собираетесь попадать в числа?» становится определяющим вопросом для любого генерального директора; но это неправильный вопрос, акцентирующийся на краткосрочных результатах – которыми можно манипулировать в любом случае – по сравнению с долгосрочными показателями компании. Тем не менее любое первое лицо чертовски поплатится, если доходы не будут соответствовать ожиданиям Уолл-стрит.

Компании также сами виноваты, поскольку они беспечно злоупотребляют числами или не признают их ограничений – во многих случаях данные являются надуманными проекциями реальности, которая не существует. Электронные таблицы сделали это возможным.

… … … … … … … … … … … … …

Да, некоторые менеджеры живут и умирают ради электронных таблиц, но я убежден, что они погубят корпоративную Америку.

… … … … … … … … … … … … …

Они уже уничтожили Японию и скоро уничтожат Китай, потому что эти великие страны посылают своих талантливых студентов учиться МВА и забирают с собой наши электронные таблицы.

У меня долгая история отношений с электронными таблицами. Когда я учился в аспирантуре в начале 1980-х годов, я использовал первую таблицу для персонального компьютера. Она называлась VisiCalc, от «visible calculator»[18], и я использовал ее на своем компьютере Rainbow. Электронная таблица позволяла делать то, что вы не могли сделать раньше. Вы могли поместить числа в отдельные ячейки, нажать «пересчитать» и получить результаты. Если вы изменили любое из этих чисел и снова нажали «пересчитать», то получали новые результаты. Этот «отображаемый вычислитель» был мощным способом построения моделей. Но в одном критическом отношении он ничем не отличался от любого другого калькулятора: результаты были так же хороши, как и числа, которые вы вводили, а они, в свою очередь, были настолько достоверны, как и предположения, лежащие в их основе.

По просьбе одного из профессоров я использовал VisiCalc для построения модели распределения расходов на здравоохранение между профсоюзом и руководством. Предполагалось использовать расчет при обсуждении условий контракта. Идея состояла в том, что если обе стороны смогут точно спрогнозировать изменения в этом ключевом преимуществе, то переговоры будут более гладкими. Я гордился этой моделью, и мой профессор взял ее с собой для Ассоциации работников автопрома (UAW) в Детройте, где ее немедленно отвергли. Профсоюз заявил, что льготы не подлежат обсуждению. Несмотря на это, я думал, что новый способ вычисления и отображения чисел был действительно крутым.

Это было только начало. Электронные таблицы стали намного более сложными – Excel оказалась самой популярной – и теперь вы можете просто изменить число в ячейке формулы, и результаты будут выданы автоматически. Никакой кнопки «пересчитать». Это было важно как в символическом, так и в операционном плане, потому что теперь можно легко и ненапряжно манипулировать отдельными числами, чтобы получить разные результаты. Это практически приглашало к злоупотреблению. Вместо того чтобы сосредоточиться на исходных данных – а также на многочисленных предположениях и анализе чувствительности[19], лежащих в их основе, вы спрашиваете себя: какой результат я ищу, а затем соответствующим образом корректируете исходные данные. По мере того как электронные таблицы становились все более мощными, они могли вместить целые хранилища данных и выполнять более сложные вычисления, и теперь вы могли строить более крупные и сложные модели, подкрепленные слоями скрытых предположений и неясных формул.

И в этом была вся проблема. Электронная таблица не показывает, что происходит на три уровня ниже чисел. Она не афиширует, какие предположения были сделаны, или чувствительность этих предположений, или какие линии тренда были исключены, или какие риски были проигнорированы.

… … … … … … … … … … … … …

И все же мы верим в числа, как будто они были порождены сверхъестественными силами – это ложные боги Excel.

… … … … … … … … … … … … …

Когда кто-то приходит ко мне с электронной таблицей, я задаю всевозможные вопросы, но все сводится к следующему: что вы действительно считаете правдой, а что – ерундой?