Читать онлайн Юнит-экономика. Решения на данных для стартапов и бизнеса бесплатно

О чем эта книга?

В последнее время очень много людей задаются вопросом: как сделать так, чтобы их бизнес был эффективен. Чтобы те идеи, которые они пытаются развивать, приносили деньги. При этом еще бы хорошо и привлечь инвестиции для реализации этих идей. И как найти подход к решению таких задач, они не знают.

Эпоха легких денег, когда инвестор не особо вдавался в суть проекта, подошла к концу. Инвесторы во всем мире стали не просто смотреть на привлекательность и инновационность проектов, но и внимательно изучать их финансовые модели с целью определения реалистичных прогнозов выхода на прибыльность.

Можно привлечь профессиональных экспертов в области финансового планирования, которые смогут грамотно составить финансовый план для проекта, распишут все параметры и помогут его защитить перед инвестором. Но, во-первых, такие специалисты дорого стоят и обычно заняты работой в крупных компаниях, у них, как правило, нет свободного времени заниматься стартапом, даже перспективным. Во-вторых, современные инновационные стартапы запускаются в очень жестких условиях тотальной неопределенности, что в целом ограничивает работу профессиональных финансистов, которые привыкли работать с доступом к огромным объемам рыночной информации.

Об этом думал не только я, еще в начале 2000-х годов американский венчурный инвестор Дэвид Скок искал инструмент для простой и быстрой оценки стартапов, так как понимал, что подготовленные ими финансовые модели, которые должны были объяснять перспективы проекта, не выдерживали никакой критики. И он решил оценивать стартапы, используя подход юнит-экономики, взятый из классической экономики управления предприятием, где предложил заменить юнит масштабирования с товара на клиента.

Собственно, в рамках этой книги я постараюсь познакомить вас с тем, как юнит-экономика помогает предпринимателю инновационного стартапа при работе с инновационными проектами.

Мы последовательно изучим, какие задачи стоят перед предпринимателем и как их можно оцифровать, почему это важно делать и как появляется юнит-экономика. Рассмотрим, как произошел переход от юнита масштабирования – «товар», применявшийся изначально для оценки производственных задач, к юниту масштабирования – «клиент», который является сейчас фактически стандартом для инновационных предприятий и потихоньку проникает в классическое управление бизнесом.

Рассмотрим пример появления новых бизнес-моделей, когда именно юнит-экономика показала невозможность выхода на заданные характеристики бизнеса при изначальной бизнес-модели, как и почему пришлось ее изменять.

Узнаем, как устроена в целом юнит-экономика для разных типов бизнес-моделей, а именно: для классической модели, которая применима приблизительно к 95% стартапов, – базовая, или простая модель юнит-экономики, и для смешанных моделей, когда речь идет о бизнес-моделях СМИ, лидогенерационных моделях, маркетплейсах и так далее.

В следующих главах я затрону вопрос принятия решений в бизнесе: что делать, если юнит-экономика в бизнесе не сходится или текущая ситуация в компании не позволяет ей быть прибыльной. Рассмотрим такие моменты, как поиск точек роста, фокусировка в стартапах и приоритизация задач. Для этого вкратце познакомимся с теорией ограничений Голдратта, которая позволяет находить ответы на эти вопросы с использованием юнит-экономики.

Отдельное внимание будет уделено вопросам когортного анализа. Дело в том, что люди, отвечающие за создание продуктов, работают с потребностями клиентов, а существующие финансовые инструменты имеют дело с временными отрезками: месяц, квартал, год. Из-за этого зачастую понимание ценности для предпринимателя и финансиста разное, первый смотрит на ценность клиента в рамках пожизненной ценности и готов жертвовать прибылью с первых продаж в пользу будущей лояльности, тогда как финансист просто анализирует данные за выбранные периоды времени и фиксирует прибыли и убытки.

Когорты – очень важный и гибкий инструмент, который позволяет оценивать клиентскую аудиторию и принимать много важных управленческих решений в области привлечения клиентов, удовлетворения их потребностей и заработка на протяжении длительного времени. Я расскажу о том, как формируются когорты, как в них устроено время и как считать основные характеристики продукта и клиента в когортах, такие как LTV.

И в конце мы выясним, как можно помирить финансистов и руководителей создания продукта, как соединить юнит-экономику – инструмент принятия решений у разработчика продукта – с финансовыми документами, привычными финансисту. Рассмотрим уникальный подход к разработке финансовой модели, которая создается на основе компетенций команды, а не галлюцинаций о продукте и рынке, как это было принято несколько лет назад.

Также отдельно будет рассказано, как рассчитать инвестиции для стартапа, учесть различные этапы инвестирования, построить Cap table для инвесторов и правильно определить доли. И главное – суметь защитить перед инвестором свой финансовый план.

Для кого эта книга?

Книга будет полезна в первую очередь тем, кто хочет научиться методике, позволяющей принимать решения в бизнесе на основе данных, понимать, что бизнес делается для денег, и как действия команды приводят к получению этих самых денег.

Возможно, вы запускаете свой самый первый стартап и ищете советы, как совершить меньше ошибок. Либо вы уже опытный предприниматель, который, наоборот, совершил множество ошибок и допустил большое число провалов в бизнес-проектах, и вам нужны новые знания, которые помогут в ваших начинаниях. Также вы можете быть владельцем продукта в большой корпорации и хотите понять, как ваше руководство будет оценивать вашу работу. Возможно, вы инвестор, который стремится разобраться, как все-таки лучше оценивать стартапы и понимать вероятность достижения ими заявленных показателей.

Во всех случаях вы можете использовать эту книгу потому, что она написана предпринимателем для предпринимателей и аккумулирует большой опыт, более 20 лет запуска проектов, а также построения финансовых моделей и определения юнит-экономики как инструмента принятия решений в бизнесе.

Почему я?

В 1986 году старший брат отвел меня в игровой клуб в пригороде Иркутска, где мы тогда жили, и я впервые увидел компьютер – Atari 65XE, поиграл в первую в своей жизни игру – River Raid. Я тогда еще не думал, что вся моя жизнь будет связана с компьютерами, но вышло именно так.

Потом был 1988 год и журнал «Юный техник», в котором публиковали схему сборки ПК, и 1990 год, когда усилиями моего брата и отца у нас дома появился первый компьютер, который погрузил меня в программирование. А еще я помню журнал, привезенный отцом с выставки «Информатика в жизни США»1, мною это издание было зачитано до дыр, особенно впечатлила статья про компьютерные сети и возможности, которые они представляли.

В 1995 году мне удалось получить доступ к сети Интернет в рамках работы международного проекта по изучению землетрясений, к которому я негласно смог прикоснуться. И уже в 1997 году я начал плотно работать в этой сети.

В 1998 году я занимался интернет-рекламой, это еще не было бизнесом, но уже было началом того большого пути, который я в итоге проделал до написания своей книги.

В 2005 году, окончив обучение в аспирантуре РАН, я принял решение запустить первое в регионе интернет-рекламное агентство и с этого момента занимался в основном инновационным IT-бизнесом. Мне удалось построить крупнейший интернет-рекламный холдинг Томской области, который я вполне успешно продал в 2018 году. Запустил крупнейшую конференцию, посвященную бизнесу в интернете и IT-технологиям, которая и сейчас существует под название «Город IT».

Но были у меня и неудачные проекты, такие как сервис заказа такси через мобильное приложение с возможностью вызвать машину по координатам на карте, это было в 2008 году, кажется, тогда появился Uber. Сервису не суждено было выйти даже в релиз, но было весело.

Чтобы запустить его, мне пришлось разработать свой картографический сервис и нарисовать свои карты, так как в то время для Томска просто не существовало ни одной карты в интернете.

Но все эти проекты просуществовали недолго, карты скоро покрыли весь мир, «Яндекс. Такси» победило в России всех конкурентов, а мои проекты легли на полку как пример того, что не все начинания в сфере бизнеса бывают успешными.

Ключевым достижением стал запуск в Томской области сервиса по продаже рекламы в Интернете, нацеленный на показ рекламы людям, которых она заинтересует с наибольшей долей вероятности. Можно было описать целевую аудиторию по десяткам параметров, рекламодатель оплачивал только реальные контакты пользователей сети с рекламным носителем, также мы предоставляли отчетность по эффективности рекламы. Все это было разработано в 2008—2010 годах, и мы были, можно сказать, пионерами таргетированной интернет-рекламы в России, а некоторые наши технологии стали уникальными и инновационными в мире, но я тогда этого не знал и не понимал.

В это же время мне удалось познакомиться с человеком, который повлиял на мое понимание того, чем я занимаюсь, и что помогло мне, в частности, разработать продукты, которые легли в основу этой книги. Я познакомился с Глебом Тертычным, евангелистом теории ограничений Голдратта. Он рассказал, как ее можно применять в информационных технологиях, и показал, что конвейер не обязательно должен быть материальным – он может быть и метафорическим, что легло позже в основу поиска точек роста в юнит-экономике.

В 2012 году я познакомился с Николаем Михайловским, который пригласил меня в Москву, чтобы вместе сделать революцию на рынке маркетинга для электронной коммерции, и мы запустили один из первых сервисов персонализации для интернет-магазинов в России – Crossss, который при этом использовал лучшие в мире технологии, опережающие любые мировые решения, существующие в то время. Но мне тогда объективно не хватило опыта, я просто не умел развивать бизнес в условиях супержесткой и агрессивной конкуренции. Мало того, я тогда ничего не знал и не слышал про стартапы, при этом мой бизнес был именно одним из них.

В результате в 2014 году я продал компанию и оказался в ситуации, когда у меня появился весьма полезный опыт, знания, время и возможности заняться чем-то еще. Я был приглашен поработать со стартапами в крупнейший венчурный фонд Европы – ФРИИ.

В фонде я занимался несколькими вещами: общением с командами стартапов, позже это станут называть трекерством, возникнет даже новая профессия – трекер; первичным отбором и анализом финансовых моделей стартапов. И вот, просматривая заявки команд и их модели, общаясь с основателями, я столкнулся с проблемой, что ни один из тысяч, а я действительно за годы работы посмотрел несколько тысяч финансовых моделей, предпринимателей не мог мне внятно объяснить ту модель, которую он подавал в качестве заявки. Цифры были внесены в таблицу по шаблону и не имели никакого основания. Многие даже не знали, что за параметры показывают эти цифры.

Там же, во ФРИИ, я познакомился с Ильей Красинским, который рассказал, что эффективность разработки продукта можно оценивать так же, как я оценивал эффективность рекламы, благодаря ему я узнал о подходе Data Driven и юнит-экономике. Я наконец-то понял, чем именно занимался все это время.

В 2015 году я заметил, что стартапы постоянно считают свою юнит-экономику, но при этом испытывают большие проблемы с записью простых формул. И я решил запустить ueCalc.com. Сначала это был очень простой сервис, размещенный в блоге. Он позволял стартапам считать свою экономику без использования Excel, чуть позже я создал возможность поиска точек роста и оформил эту программу в отдельный продукт.

Однако при собеседовании с основателями стартапов я никак не мог понять, почему они не в состоянии объяснить свою финансовую модель, ведь все, что они делают и закладывают в юнит-экономику, у них было.

И примерно к 2020 году я наконец-то придумал механизм, который позволил бы, зная юнит-экономику в продукте, создать автоматически финансовый план доходов и расходов. И с тех пор ueCalc.com умеет среди прочего создавать такие планы. Главное преимущество подхода заключается в том, что предприниматель фокусируется именно на своей команде и продукте, на том, как он хорошо знает и готов удовлетворять потребности своих клиентов. А финансовое планирование за него берет на себя калькулятор, и можно строить финансовую модель, исключительно основываясь на компетенциях команды.

Все это формировалось достаточно долгое время, и мне удалось объездить всю Россию – от Владивостока до Калининграда и от Мурманска с Норильском до Грозного, рассказывая предпринимателям о своих идеях. В общей сложности я выступил более 300 раз и в итоге был приглашен в Высшую школу бизнеса МГУ, чтобы превратить свои знания в семестровый курс по юнит-экономике.

Во время выступлений я регулярно получал вопрос: а можно ли что-то почитать на тему юнит-экономики? И этот вопрос ставил меня в тупик. Есть блог Дэвида Скока2, которого я считаю автором этого подхода. Но Дэвид пишет не столько о юнит-экономике, сколько о венчурной индустрии, а если и упоминает юнит-экономику, то в рамках SaaS, которыми он занимается как инвестор. Далее я подумал об Илье Красинском, который на момент написания книги вел Телеграм-канал3, но посты в нем появляются не регулярно. Еще на эту тему писал Олег Якубенков в своем блоге GoPractice.ru, в итоге он превратил блог в один из лучших тренажеров для менеджеров продукта. Но при этом нигде не существовало единого места, концентрирующего информацию о том, что такое юнит-экономика, как ее использовать, как искать ответы на вопросы и какие выводы можно делать из этих расчетов. Мне не известно ни об одной книге на эту тему, которая заслуживала бы интереса и которую я мог бы рекомендовать своей аудитории.

В итоге я задумался о написании собственной и начал собирать информацию, писать разные статьи и записывать видеоролики, публикуя их в своем канале4. Для написания этой книги мне пришлось с нуля переработать весь свой материал, провести глубокий факт-чекинг, попробовать осознать, почему этот подход не был развит раньше, и как так получилось, что его фактически фундаментально развивают именно из России.

Задачи предпринимателя

Прежде чем ответить на вопрос о том, какие задачи стоят перед юнит-экономикой, надо разобраться с задачами, которые стоят перед основателем бизнеса: ведь юнит-экономика – лишь его инструмент.

В самом начале своего пути предприниматель хочет быть уверенным, что его идея сработает и принесет прибыль. Конечно, эмоции и адреналин у начинающих предпринимателей зачастую мешают им критически относиться к своим идеям, но представление об ожидаемой прибыли есть у каждого, кто запускал свое дело.

Многие из вас наверняка помнят, как вы увлеченно рассказывали о новой идее и о том, как эта идея поможет вам заработать много денег. Сначала – друзьям и коллегам, затем, уверовав в нее, так же увлеченно – инвесторам, чтобы получить финансирование для своего проекта.

Однако далеко не каждому удается увлечь своей идеей коллег, не говоря уже об инвесторах. Друзья, и тем более капиталисты, задают кучу вопросов, на которые обычно нет ответа, а про некоторые и вовсе забыли подумать, разрабатывая проект. Инвестор хочет знать, сколько денег принесет ему участие в вашем проекте, как дело будет развиваться, как расти. Какую сумму инвестиций необходимо вложить, в течение какого периода и на что она будет потрачена. Соответствуют ли расходы компании тем доходам, которые заявляются в проекте, а также огромное количество других вопросов, которые обычно связаны с цифрами и о которых предприниматель не подумал.

Для ответа на эти вопросы автор идеи начинает подготавливать финансовую модель – документ о прибылях и убытках. При этом в большинстве случаев собственного опыта создания такого документа у него нет. Это также мешает привлекать к работе над документом внешних специалистов, так как проверить их работу, не имея знаний о том, как устроен этот документ, от чего зависят в нем те или иные значения, а также о том, что именно хочет увидеть инвестор, достаточно сложно.

В итоге предприниматель тратит много усилий, чтобы фактически выдумать документ и подстроить его под ожидания инвестора. При этом многие цифры противоречат друг другу, например, согласно документу, требуется один менеджер для работы с каждым из 20 клиентов. К концу плана заявляется наличие 2000 клиентов, при этом заложена зарплата только для 10 менеджеров, которые должны разместиться в офисе 20 м² вместе с остальными 30 сотрудниками.

Также возникают вопросы, почему количество клиентов будет прирастать скачкообразно и на основании чего выбран шаг прироста. От таких документов страдают как предприниматели, которые вымучивают их из себя, так и инвесторы, непонимающие, как им в итоге оценить проект, они просто отказывают в инвестициях.

Особую сложность с заполнением плана испытывают предприниматели, которые работают с инновационными продуктами, так как зачастую они просто не имеют никакой возможности получить требуемые для заполнения документа данные, а также показать, как эти данные будут изменяться со временем. Создатель инновационных проектов находится в ситуации полной неопределенности.

С опытом эмоции уходят на второй план, и основатель все больше и больше задается вопросом, а можно как-то проверить свою идею на потенциальную успешность или нет.

После того, как проект уже запущен и привлечены первые инвестиции, у предпринимателя возникают новые вопросы, обычно они связаны с тем, что реальность не соответствует планированию. Клиентов привлекается меньше, расходы превышают расчетные, деньги улетучиваются быстрее, чем ожидалось изначально.

Помимо вопроса, как спасти бизнес, нужно понять, за счет чего не удается выполнять план, какие показатели нужно улучшать в первую очередь, с учетом имеющихся ресурсов. Также хорошо бы определить, какие изменения в бизнесе позволят выправить ситуацию и начать выполнять план. Важно также понимать, что все эти вопросы возникают в критической ситуации, когда предприниматель ограничен во времени и ресурсах, а также испытывает недостаток данных.

Когда бизнес удалось стабилизировать и появилась хоть какая-то минимальная определенность, возникают задачи контроля за эффективностью работников, наймом персонала и нацеливанием его на результат. Как оценить эффективность работы того или иного сотрудника, на что обращать внимание? Какую пользу он приносит, выполняя свои задачи?

Представьте себе, что коллектив собирается на еженедельную планерку, где обсуждают задачи, договариваются о планах и приступают к их выполнению. Через неделю, на новой планерке, вы видите, что часть задач выполнена, часть пришлось отложить или заменить другими, а какие-то были закрыты с отрицательным результатом. Команда опять вошла в дискуссии и по итогам сформулировала новые задачи, приступила к работе. Такая ситуация может повторяться достаточно долго, а предприниматель все время думает о том, как все это повлияет на успех его бизнеса.

Не секрет, что в больших компаниях всегда есть сотрудники, которые хорошо имитируют бурную деятельность, активность, но по результатам увидеть ничего не удается, при этом по формальным признакам они работают хорошо.

Но бизнес не может существовать бесконечно без возможности развития и увеличения прибыли, и поэтому даже большие, успешные компании сокращают свой персонал. А некоторые не выдерживают битвы со временем и разоряются.

Все эти ситуации лишь повышают стресс у владельца фирмы и мешают ему сфокусироваться над своим проектом. И было бы хорошо иметь возможность легко отвечать на эти и другие вопросы, иметь возможность быстро, понятно для себя и инвесторов создавать финансовые документы. Одним из таких инструментов является юнит-экономика.

Юнит-экономика, вместе с другими методами и подходами, которые я рассмотрю в этой книге, позволяет отвечать на вопросы, озвученные выше. При этом основная ее задача – сделать так, чтобы предприниматель тратил на этот процесс меньше времени и использовал минимальный набор данных, которые он может в реальности получить, которым он может управлять и который он понимает.

Итак, юнит-экономика позволит оценить перспективы проекта, насколько он может быть успешным, какой ожидать доход, она поможет очень легко создать финансовый документ, в котором предприниматель будет разбираться, понимая каждую цифру и то, как ему разговаривать с инвестором, какой объем инвестиций просить и на какой срок. Да и в целом он сможет ответить на любой вопрос, относящийся к делу. Для создания такого документа, как уже было сказано, нужно будет иметь минимум информации, в основном касающийся идеи и той команды, которая будет эту идею воплощать.

Также юнит-экономика позволяет управлять работой сотрудников, помогает формулировать задачи и обеспечивает фокусировку в бизнесе. Используя этот подход, больше не придется ломать голову с оценкой эффективности команды при выполнении задач, данный инструмент очень четко показывает, кто и насколько эффективно работает над своими задачами. А главное, насколько эти задачи приближают весь бизнес к успеху.

Конечно, важно понимать, что юнит-экономика – это не серебряная пуля, которая решит все проблемы предпринимателя. Но как минимум она дает возможность получить ответы на конкретные вопросы и оставить больше времени на творчество в бизнесе.

Запуск производства ткани на паровых машинах

Некий Джон Пиль, 35 лет отроду, вернувшись 15 апреля 1800 года в родной Кромфорд после службы в Индии, осознав, что заняться ему, собственно, нечем, принял решение основать современное производство – ткацкую фабрику. Ему было известно, что Джеймс Уатт разработал паровую машину, которая позволяла бы производить ткань в промышленных масштабах, эта инновация заинтересовала Пиля, и он ухватился за идею открыть фабрику.

Для осуществления своей идеи Пилю необходимо было найти соответствующее помещение, а также договориться с производителем о станках для нового предприятия, обсудить условия поставки шерсти для ткани, найти рынок сбыта – продавцов ткани – обсудить условия и нанять людей. Конечно, это примерный список вопросов и задач, которые нужно было решить Джону Пилю для запуска бизнеса, но они самые основные.

Перед запуском своего дела Джон решил оценить перспективы своей идеи, чтобы быть уверенным в успехе. Он, безусловно, верил в будущее паровых машин, но не имел большого состояния и знал, что ему потребуется привлекать сторонние деньги, а значит, надо быть уверенным в том, что нигде не ошибся.

С компанией Уатта Пиль договорился о поставке пяти станков, общая стоимость которых составила 5000 фунтов, что было просто огромным состоянием по тем временам. Также было найдено подходящее здание, в котором можно было разместить производство и небольшой склад, его покупка должна была обойтись в 2500 фунтов. Оставалось дело за малым: найти шерсть, людей и, главное, деньги.

Для решения этого вопроса Пиль обратился в местный банк с целью получения кредита. По подсчетам, ему надо было получить порядка 10 000 фунтов кредита для того, чтобы оплатить станки, здание, закупить сырье на первые полгода работы, а также иметь достаточно денег на оплату заработной платы сотрудникам, которых насчитывалось 25 человек.

После длительных переговоров с банкирами и личной рекомендации от господина Уатта Пилю одобрили получение денег для запуска производства. План был, инновации были, финансирование проекта получено, и Джон приступил к реализации своей идеи.

Спустя 7 месяцев, к концу 1800 года, фабрика Пиля запустила производство ткани в рулонах, современные машины Уатта позволяли производить ткань лучшего качества, чем прежде, в большем объеме и дешевле, чем это было ранее, а значит, число покупателей могло заметно увеличиться. Бизнес вселял надежду на успех.

За пару месяцев до открытия Пиль решил посчитать, а сколько ему нужно производить и продавать рулонов ткани в месяц, чтобы иметь возможность обслуживать свой долг, платить зарплату, закупать сырье и уголь для машин Уатта, а также зарабатывать себе на старость. Для этого он определил, что хочет стать не просто успешным, но и богатым человеком, а следовательно, получать баснословные 100 фунтов в месяц ему не казалось недостижимым.

Чтобы заработать 100 фунтов, Пиль должен окупить все свои регулярные траты, которые он будет нести во время работы бизнеса. Из чего они состоят? Джон рассуждал так:

– выплата по кредиту;

– заработная плата сотрудникам;

– оплата энергии (покупка угля для паровой машины);

– закупка сырья;

– реклама продукции.

Часть этих расходов господин Пиль несет постоянно, даже если нет продаж, а часть – только при наличии клиентов. Например, он может закупать сырье, только если получит заказ на производство. Тогда как за кредит он платит, даже если нет продаж. То же самое с заработной платой, оплатой энергии для фабрики и так далее.

Первые расходы мы называем переменными: когда нет расходов по причине отсутствия клиентов. Вторые, которые мы имеем, даже если нет продаж, – постоянными.

Важно понимать: термин «постоянные издержки» означает, что мы несем эти расходы за все время работы бизнеса на регулярной основе, при этом они необязательно являются фиксированными со временем. Позже мы увидим, что постоянные расходы могут быть и часто бывают динамическими.

После длительных расчетов Пиль понял, что его ежемесячные постоянные расходы составят 1750 фунтов. Теперь ему необходимо понять, а сколько же он должен произвести ткани, чтобы заработать 1750 фунтов для покрытия постоянных расходов, да еще и заработать 100 фунтов для себя.

Господин Джон Пиль решил продавать единицу продукции (рулон ткани) за 10 фунтов. При этом затраты на сырье составляют всего лишь 20%, а значит, удастся заработать 8 фунтов с каждого проданного рулона ткани. Разницу между стоимостью товара и затратами на его производство называют валовой прибылью (Gross Profit).

Также, чтобы продавать свою ткань, господин Пиль планирует размещать рекламу для привлечения клиентов в недавно начавшей выходить в городе газете. Затраты на привлечение клиентов берутся из валовой прибыли. Если разделить все затраты на привлечение за месяц на количество проданных рулонов, то мы получим 0,5 фунта. Разница между валовой прибылью и затратами на привлечение называется маржинальной прибылью (Contribution Margin = Gross Profit – Acquisition costs). Таким образом, господин Пиль, продав один рулон ткани, планирует заработать 7,5 фунтов маржинальной прибыли.

И вот теперь Пиль может посчитать, а какое количество рулонов ткани он должен производить и продавать в месяц. Для этого надо все постоянные издержки (1750 фунтов, да еще и 100 фунтов для себя), то есть 1850 фунтов разделить на маржинальную прибыль, получаемую с одного рулона – 7,5 фунтов.

(1750 +100) / 7.5 = 246.6 (6)

Таким образом, в месяц необходимо производить и продавать 247 рулонов ткани.

Необходимо было поговорить с продавцами ткани в городе, а лучше еще и в соседних городах, и даже в Лондоне, оценив тем самым текущий спрос, чтобы убедиться в возможности сбыть такой объем ткани. Кроме этого исследования, Пиль верил в то, что, предложив ткань по более низкой цене, чем его конкуренты, которые производили ее вручную, он сможет достучаться до более широких слоев населения и еще больше увеличит сбыт продукции.

Проведя все расчеты, Пиль уверился в том, что сможет окупить свою идею, и открыл фабрику в 1801 году. Спустя годы он заработал хорошее состояние и смог оставить его своим детям вместе с фабриками, которые работали уже в нескольких городах Англии.

Пусть эта история и выдуманная, но ровно так и выглядела юнит-экономика до конца XX века, она отвечала на главный вопрос – сколько нужно произвести и продать продукции, чтобы окупить постоянные издержки и заработать необходимую прибыль. Однако в конце XX века случился крах доткомов, и это изменило юнит-экономику до неузнаваемости.

Крах доткомов

В целом бизнес и подход к использованию юнит-экономики в XX веке не отличался от того, что делал Пиль в XIX веке, но все же некоторые изменения в бизнесе произошли. Сначала инвесторы в массе своей увидели, что зарождающаяся в начале 70-х годов компьютерная индустрия – это колоссальные возможности для заработка. Компании росли как на дрожжах и приносили огромную прибыль. Например, известно, что Уоррен Баффет, встретившись с Биллом Гейтсом в 80-х, купил акции Microsoft и заработал 37 млрд долларов5.

Поэтому, начиная с 80-х, огромное число инвесторов пристально следит за тем, что происходит в этой новой индустрии: появление персональных компьютеров, борьба Microsoft против Apple и так далее, все хотят увидеть новую золотую жилу.

И вот в конце 1989 года английский ученый, работающий в CERN, Тимоти Бернерс-Ли предложил проект, позволяющий обмениваться информацией, публикуя гипердокументы, которые связаны между собой гиперссылками, – фактически он придумал Интернет в его современном виде, или Всемирную паутину.

Создание Бернерсом-Ли таких технологий и новинок, как веб-сервер, веб-браузер с возможностью быстрого создания веб-страниц, просто взорвало мир, стали массово появляться интернет-проекты. 6 августа 1991 года Тимоти Бернерс-Ли опубликовал в сети первый в мире веб-сайт. Что интересно, я впервые вышел в сеть Интернет и зашел на какой-то сайт в 1995 году, всего спустя четыре года после того, как появился Интернет в нынешнем виде.

За всем этим наблюдали инвесторы, уже не желая упускать прибыль, они начали массово вкладываться в новые технологические компании, которые стали появляться за счет минимального порога входа. При этом многие инвесторы упустили из виду, что для таких компаний наличие Интернета является лишь инструментом для ведения реальных бизнес-процессов. Например, в это время появляется нынешний гигант индустрии Amazon, который являлся изначально исключительно магазином, получавшим заказы через Интернет, но при этом свою деятельность он осуществлял в реальном мире и имел полноценные бизнес-процессы.

Однако многие компании просто создавали сайты, которые использовались другими людьми, например, для создания собственных веб-сайтов, фактически не зарабатывая денег. Также производители телекоммуникационного оборудования, такие как Cisco, Nortel и другие, начали инвестировать в производственные мощности, рассчитывая на то, что скоро спрос на их продукцию вырастет кратно.

Все эти и многие другие факторы, о которых вы можете прочитать в различных источниках, их и сейчас легко найти в сети6,7, привели к тому, что венчурные инвесторы стали вкладывать средства в любую компанию, которая хоть как-то связывала себя с Интернетом. К венчурным инвесторам присоединились молодые миллионеры, сотрудники технологических компаний, которые стали миллионерами в результате IPO. Они знали, что интернет-компании делают такие же, как они, инженеры, программисты, и верили, что их ждет успех.

При этом интернет-компании тратили огромные средства на рекламу и считали необходимым прежде всего увеличивать свою аудиторию, а уже потом зарабатывать прибыль акционерам. Иногда это приводило к абсурдным ситуациям: компания закатывала вечеринку в честь открытия сайта8. Расходы на рекламу стали просто сумасшедшими: если на 33-й суперкубок, крупнейшее спортивное шоу США, купили рекламу только две интернет-компании, то на 34-й суперкубок – уже 17 из 61 рекламодателя (некоторые источники указывают от 12 до 19 интернет-компаний, в зависимости от того, что считать доткомом).

10 марта 2000 года индекс NASDAQ достиг максимума – 5048,62 – и потом рухнул. Мало того, если NASDAQ терял свои позиции, то S&P500 в этот момент демонстрировал рост, это означало, что инвесторы разочаровались в интернет-компаниях и начали выводить средства в традиционный и понятный им бизнес.

На самом деле нас должно интересовать не только то, что крах доткомов привел к падению рынка и интереса к интернет-компаниям, но и то, что, как и любой кризис, он принес очищение рынку от плохих игроков и слабых фирм. Огромное число компаний разорились, многие потеряли львиную долю капитализации. Но при этом лучшие, имеющие ликвидность, сумевшие сохранить веру инвесторов либо прибыль, выжили, и некоторые из них, такие как Google или Amazon, являются лидерами в мировом бизнесе.

Но главное, что заставило меня упомянуть этот период в книге – зарождение и становление популярной новой модели бизнеса, а именно Soft as a Service, или SaaS, – программное обеспечение по подписке. Выжившие интернет-компании всячески искали возможность заработать на своих пользователях. И если существующие гиганты, такие как Microsoft, Norton, Adobe и другие, продавали программное обеспечение задорого и в коробках, то новые

компании столкнулись с проблемой: они не могли продавать никакие коробки, их программное обеспечение состояло из веб-сайта и было ровно в одном экземпляре, пользователи заходили на сайт и получали доступ к продукту из любой точки мира одновременно. И тогда было решено продавать доступ к продукту по подписке, за небольшую сумму денег в месяц за право им пользоваться. Тогда это стало революцией, а сейчас для нас является нормой, и мы с удовольствием платим за множество подписок на различный софт, например, онлайн-кинотеатры, которые дают доступ к огромному числу фильмов по цене двух походов в кино.

Однако новая модель хоть и стала успешной, и привлекла внимание множества людей, но и породила новые проблемы – компаниям стало трудно понять, а сколько им надо продать продукции, чтобы окупить затраты на производство, фактически тот же самый завод, где вместо паровых машин теперь сидели программисты. И если существующие гиганты легко могли рассчитать, сколько им нужно произвести коробок с программным обеспечением, чтобы принести нужную прибыль инвесторам, то в интернет-компаниях производили продукт в единственном числе и лишь давали право использовать его огромной аудитории за небольшую плату.

Кроме того, произошла перестройка понимания ключевого процесса в бизнесе, и вместо продажи продукции у Пиля интернет-компании пришли к покупке клиентов. Дело в том, что интернет позволял работать сразу со всем миром, и растущее число компаний приводило к огромной конкуренции за аудиторию, тратились сумасшедшие деньги на привлечение одного клиента. Мы помним, это даже послужило одной из причин краха доткомов, расходы на которые не покрывались разовым платежом за подписку. Но при этом прелесть подписной модели была в том, что клиенты, оформив подписку, платили не один раз, а много. А значит, оценивая среднее число платежей, поступающих от одного клиента, можно оценить затраты на его привлечение – соответственно, тратить на это больше денег, чем мог позволить себе Пиль в XIX веке.

Этот переход от продажи товара к покупке клиента привел к пересмотру самой юнит-экономики, где расчет маржинальной прибыли стали вести на клиента, а не на единицу продукции. С одной стороны, инструмент стал более совершенным, он позволил реально оценивать эффективность рекламных кампаний, с другой – породил много новых сложностей, например, теперь предпринимателям нужно было погружаться в когортный анализ для того, чтобы правильно рассчитывать юнит-экономику.

Вот так один финансовый кризис вызвал изменение юнит-экономики и позволил новым компаниям по-новому использовать старые принципы для своих новых бизнес-моделей. На страницах этой книги мы еще раз увидим, как уже другой кризис привел к появлению новых подходов к менеджменту, которые, совместно с юнит-экономикой, позволили предпринимателям ответить на массу вопросов, упомянутых нами в начале этой главы.

Дэвид Скок

Одним из первых, кто начал переносить юнит-экономику из мира производства в мир интернет-компаний, стал легенда мировой венчурной индустрии Дэвид Скок, управляющий партнер одного из самых успешных венчурных фондов мира – Matrix Capital. Дэвид специализируется на инвестициях в SaaS, и ему по роду деятельности пришлось оценить огромное число заявок от различных интернет-компаний, использующих SaaS-модель монетизации. При этом, после краха доткомов, инвесторы стали более аккуратно относиться к стартапам, а также более качественно проверять их бизнес-планы. И это стало проблемой. Принятым за стандарт документом, описывающим перспективы бизнеса, был план доходов и расходов (P&L), который предприниматель должен был предоставить инвестору для обоснования требуемых инвестиций, а также того, как новая компания планирует тратить и зарабатывать.

При этом инновационные предприниматели не могли как следует заполнить такой план ввиду недостаточных знаний о рынке, а зачастую просто из-за отсутствия какой-либо информации, учитывая уникальность новой технологии. И это было в целом нормально для инноваций, еще Акио Морита, основатель Sony, говорил в своей книге9, рассказывая о создании первого переносного аудиоплеера Walkman, что невозможно исследовать пользовательский интерес к товару, о существовании которого люди не догадываются. Таким образом, какие-то маркетинговые исследования в инновационной области осложнены, и взять данные для заполнения P&L просто неоткуда. Но инвесторы осторожничали и требовали такой документ, так как для них он являлся важным инструментом для оценки бизнеса.

Дэвид при этом понимал, что предпринимателю инновационного бизнеса, использующего инновационную подписную модель монетизации, создать такой документ просто невозможно, не хватает ни знаний, ни информации. При этом предприниматели создают такие документы и подстраивают их под интересы инвестора. В итоге все участники получают вместо полезного документа – бесполезный, который не помогает, а делает хуже. И тогда он задумался над тем, а можно ли получить представление и информацию о бизнесе, которые будут считаться наиболее достоверными, чтобы сделать вывод, сможет ли предприниматель достичь этих показателей и на основании этих параметров принимать решения об инвестировании.

В итоге он пришел к двум простым показателям, которые стал брать за основу для первичной оценки стартапов: LTV10 и CAC. Только подумайте: вместо огромного документа, который порой содержит сотни параметров и десятки тысяч ячеек, Дэвид стал опираться всего на два, которые, по его мнению, описывают бизнес достаточно репрезентативно.

Что же это за параметры? LTV, или, как я буду говорить далее, CLTV, – это валовая прибыль, которую приносит клиент за все время, пока мы считаем его клиентом, об это времени мы будем говорить позже и достаточно подробно. CAC – это сумма маркетинговых затрат на привлечение этого клиента в бизнес. Достаточно для того, чтобы увидеть в этой паре расчет маржинальной прибыли, которую делал Пиль для оценки перспектив своего бизнеса в XIX веке. Но почему CLTV, а не Gross Profit?

Дело в том, что ранее валовую прибыль рассчитывали на единицу продукции, и эту продукцию продавали один раз, следовательно, у нас была конечная цена вместе с затратами на ее производство и хранение, и мы легко получали значение валовой прибыли. В SaaS же мы видим, как клиент, будучи привлеченным однажды, платит нам за продукт в течение длительного времени, а следовательно, один и тот же клиент приносит деньги в разные периоды времени, но в общем случае мы привлекаем его один раз.

Фактически CLTV – это сумма валовой прибыли ото всех платежей клиента. Более детально с формулами расчета метрик мы познакомимся в следующих главах. А пока давайте разберемся, почему Дэвиду было достаточно этих двух параметров для понимания того, стоит ли вкладывать в бизнес или нет.

Определение юнит-экономики

Чтобы лучше понять механизмы получения прибыли в компании, рассмотрим один пример. С помощью небольших прямоугольников я расскажу о том, как устроены финансы в бизнесе.

Первый прямоугольник – это доход (или оборот): все деньги, которые получает бизнес от реализации товаров и услуг. Сейчас мы рассматриваем одну продажу одному клиенту, а значит, в этом случае доход будет равен среднему чеку.

Но, как говорил дядя Федор в известном советском мультфильме, чтобы продать что-нибудь ненужное, нужно сначала купить что-нибудь ненужное. Следовательно, нам нужно потратить деньги на то, чтобы у нас появился некий объект, который мы реализуем. В экономике это называется себестоимость, или Cost of Good Sold, (далее – COGS).

Обратите внимание: я нарисовал красный прямоугольник, и он больше по высоте, чем доход (зеленый прямоугольник). Это очень странный пример, фактически говорящий о том, что мы продаем товар или услугу дешевле, чем этот товар или услуга достались нам. Это визуализация знаменитого анекдота: продаю рубль за 90 копеек, прибыль не считал, но обороты огромные. Конечно, так делать нельзя, потому что мы разоряемся просто по факту наличия у нас продаж. Но я специально рассматриваю этот случай, поскольку видел его у многих стартапов. Зачастую команды просто не понимают экономики. Кроме того, такие случаи бывают и управляемыми: например, когда бизнес планирует захватить рынок за счет объема сделок и субсидирует такие сделки, компенсируя разницу. Обычно такие расходы списываются на маркетинг и имеют четкие рамки: какую сумму бизнес готов потратить, как долго будет длиться субсидирование и так далее.