Читать онлайн Гонка за лидерство. Секрет побед великого конструктора бесплатно

© Copyright © 2016 by Adam Parr and Brawn Consulting Ltd

First published in English by Simon & Schuster UK Ltd, England

© Плешаков Е.М., перевод на русский язык, 2020

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2021

Предисловие Адама Парра

Если бой гладиаторов автогоночного спорта, пилотов, – у всех на виду, то о многомиллиардной инженерной войне известно далеко не всем. Она остается за кулисами. Между тем правила «Формулы‐1» предписывают командам-участницам соревнований ежегодно создавать новые оригинальные модели болидов, отвечающие техническому регламенту, который меняется каждый год. В основном эти изменения касаются ограничения скорости и повышения безопасности гонок. Но также они призваны сделать состязание более зрелищным и побудить автопром разрабатывать технические инновации, которые затем перекочевывают в автомобили серийного производства. Конструкторы же прежде всего стремятся сократить время прохождения круга. Соревнования проходят в несколько этапов в разных странах мира, от Австралии до ОАЭ, от Японии до России, от США до Монако. В топовых командах трудятся более тысячи человек: инженеры, конструкторы, ученые, специалисты по аэродинамике, высококлассные механики, среди которых встречаются и женщины. Большую часть из нескольких тысяч деталей ходовой части и «начинки» болидов команды разрабатывают и производят самостоятельно, стремясь достичь в этом абсолютного совершенства. В течение гоночного сезона работа конструкторов не замирает: детали постоянно совершенствуют, меняют, так что к последнему этапу болид может стать на одну-две секунды быстрее. В действительности в чемпионате побеждает именно тот, кто сумеет выиграть эту инженерную войну. Иногда, впрочем, мастерство гонщика может компенсировать техническое несовершенство автомобиля, но такое случается редко. Ни разу чемпионом «Формулы‐1» не становился пилот на медленном болиде.

Возможности современных гоночных машин захватывают дух. Если первые 100 километров в час они набирают за 2.4 секунды, что еще сопоставимо с дорожными гиперкарами, то дальнейший разгон со 100 до 200 абсолютно невероятен и занимает всего лишь две секунды. Не менее поразительна и тормозная система: чтобы остановиться, болиду, мчащемуся со скоростью 320 км/ч, потребуется лишь 3,5 секунды! Пилоты болидов испытывают высочайшие перегрузки – при торможении они достигают 5g, а в поворотах – до 4g. Для сравнения: максимальная перегрузка, которую может испытать водитель мощного дорожного автомобиля, – 1g в поворотах и во время торможения. Именно поэтому пилоты «Формулы-1» проходят специальную физическую подготовку, не уступающую в интенсивности тренировкам олимпийцев.

Основной секрет поразительных возможностей болидов связан с прижимной силой, которую они способны генерировать. Эти машины – словно реактивные истребители наоборот: благодаря своим аэродинамическим характеристикам они создают поток, прижимающий их к дорожному полотну и улучшающий сцепление покрышек с дорогой. Благодаря этому болиды могут проходить повороты на огромной скорости, быстро разгоняться и тормозить. Гоночные автомобили способны создавать прижимную силу, эквивалентную своей массе, то есть 750 кг на скорости 180 км/ч. Теоретически это означает, что с данной скоростью такая машина может ехать в тоннеле по потолку и не падать. Прижимная сила болида на максимальной скорости доходит до 2,5 тонн. Сопротивление воздуха при этом столь велико, что если убрать ногу с педали акселератора, машина начнет замедляться с ускорением в 1g – то есть таким же, каким мощным дорожный автомобиль развивает при резком торможении. Другими словами, пилот «Формулы-1», поднявший ногу с педали газа, сбросит скорость так же быстро, как водитель Porsche 911, выжавший педаль тормоза.

Инженерная мысль, вложенная в создание мотора и трансмиссии, поражает не меньше. Восьмиступенчатая коробка передач работает удивительно эффективно, позволяя переключиться с одной передачи на другую всего за 40 миллисекунд. При этом трансмиссия – полноценная конструктивная единица болида, выполняющая множество функций. Она формирует структуру задней части машины, и ей приходится выдерживать колоссальные нагрузки, которые передаются через заднюю подвеску машины. Корпус коробки передач выполнен из композитного материала – углеволокна. Что касается силовой установки, то она состоит из 1,6-литрового двигателя внутреннего сгорания с турбонаддувом и системы рекуперации энергии (ERS). Эта система принимает назад кинетическую энергию, возникающую при торможении, и энергию выхлопных газов с помощью турбонаддува, а затем запасает ее в аккумуляторах. Болид может вновь использовать эту энергию с помощью двух электрических мотор-генераторов, которыми оснащен его двигатель. Один из электрических моторов соединяется напрямую с трансмиссией и добавляет до 160 л. с. к мощности основного агрегата на отдельных промежутках (примерно на 30–40 % прохождения круга). Второе устройство расположено на валу турбокомпрессора и может как извлекать энергию из выхлопных газов, так и раскручивать турбокомпрессор для сокращения турболага. Совместно все системы «сердца» болида – двигатель внутреннего сгорания и системы рекуперации с двумя мотор-генераторами – работают с куда большей мощностью, чем атмосферный восьмицилиндровый 2,4-литровый двигатель в болидах предыдущего поколения развивавший до 800 л.с. Самое поразительное, что подобная производительность требует на треть меньше топлива: на 100 км расходуется меньше 40 литров. На первый взгляд аппетит и этого мотора может показаться чрезмерным. В действительности же двигатель современного болида представляет собой, пожалуй, самую эффективную систему, использующую бензин, из когда-либо созданных. В 2015 году «Мерседесу» Льюиса Хэмилтона хватило 114 литров топлива, чтобы пройти 307 километров за 78 минут со средней скоростью 236 км/ч и стать победителем гонки в Монце.

Заглавие для этой книги – «Гонка за лидерство: секрет побед великого конструктора» – я выбрал по двум причинам. Во-первых, как вы вскоре убедитесь, победа в «Формуле‐1» требует умения разбираться не только в технических тонкостях и инженерном деле, но также в экономике и в политике. Как сказал бы Росс, цель – в целостности. Во-вторых, успехи Росса в «Формуле‐1» не в меньшей степени связаны с его стремлением довести до совершенства каждую грань этого спорта, в стиле «тотального футбола» [1], основоположником которого был Джек Рейнолдс, а олицетворением – Йохан Кройфф. Если кто-то и может считаться отцом-основателем «тотальной Формулы‐1», то только Росс Браун.

Большая часть этой книги посвящена идеям и работе Росса. Однако вначале я хочу коротко рассказать о том, как мне пришло в голову взяться за этот проект вместе с ним. Ситуация довольно необычная, ведь мы с Россом были несколько лет соперникам, когда я возглавлял «Уильямс», одну из старейших команд чемпионата. По иронии судьбы именно в «Уильямсе» началась и карьера Росса 40 лет назад. Надеюсь, ниже мне удастся объяснить, почему эта книга будет интересна широкой аудитории, а не только любителям автоспорта и зрителям «Формулы‐1».

В марте 2012 года я ушел из «Уильямса». Я проиграл пятилетнюю борьбу с человеком, который контролировал весь мир автоспорта, – с Берни Экклстоуном. Историю этой войны я рассказал в формате шутливых комиксов, вышедших под названием «The Art of War: Five Years in Formula One» (англ. «Искусство войны: пять лет в Формуле 1»). Случившееся заставило меня задуматься о причинах, из-за которых я оказался в проигрыше, из-за которых я провалил собственную миссию, хотя она казалась мне – да и сейчас кажется – логичной и правильной, полезной не только команде «Уильямс», но и всей «Формуле‐1», да и самому Экклстоуну.

Кто-то может счесть, что я не был готов вступить в мир автогонок. Исполнительным директором «Уильямса» я стал в 2006 году. До этого я шел совершенно иным путем. Я получил классическое английское образование в частной школе, и затем в Кембридже, а с 1987 года работал инвестиционным банкиром в Токио и в Лондоне. Познакомившись с британской горнодобывающей группой Rio Tinto, я начал оказывать им услуги в вопросах слияний и поглощений, после чего компания предложила мне работать на них. Следующие 11 лет я занимался горнодобывающей отраслью, работал в Южной Африке, Европе и Австралии. Где-то посередине этого отрезка я взял отпуск, чтобы сосредоточиться на учебе в области права, и даже проработал юристом несколько лет. Однако Rio Tinto попросили меня вернуться, и я не смог отказать.

В последние годы в компании я возглавлял отдел планирования. Он только-только появился: до сих пор Rio Tinto не занималась централизованным планированием для всей группы компаний. Каждая фирма действовала самостоятельно, а их отчетность попросту суммировалась. Потому для начала я решил разобраться в том, каким еще образом компания может вести планирование своей деятельности. Я познакомился с работой в других корпорациях и пришел к выводу, что создать план невозможно, если нет стратегии. Но в Rio Tinto не занимались стратегией. Более того, я почти уверен, что именно ее глава, сэр Роберт Уилсон, первым произнес знаменитое: «Стратегия – это маскировка лишних расходов». Под этим он, очевидно, подразумевал, что рассуждения о «стратегии» появляются тогда, когда выгоду от поглощения или инвестиций не выходит подкрепить простыми финансовыми расчетами, а деньги уже заплачены. Таким образом, наша децентрализованная и меркантильная бизнес-модель, возведенная в абсолют, совсем не оставляла места планированию. Ведь решив, что вам нужен план, вы обязаны ответить на вопрос – план, чтобы сделать что? Потому я стал думать о том, что же такое стратегия.

Как и большинство, я знал, что слово «стратегия» пришло из мира армии, потому я попросил о встрече с несколькими преподавателями британской военной истории из Королевской военной академии в Сандхерсте. Для меня этот разговор оказался очень значимым. Я осознал, что смогу найти ответы на некоторые свои вопросы, изучая историю, а особенно военную историю и также развитие военной теории. В то время беседы с учеными и чтение различных книг привели меня к двум основным идеям относительно стратегии.

Во-первых, я увидел, что у стратегии есть три области – политическая, экономическая и техническая. Битву выигрывает та сторона, чье мастерство на поле сражения оказалось лучшим. Но в войнах побеждают благодаря многим факторам, из которых военное превосходство может оказаться наименее значимым. Известно, что после Второй мировой войны американцы принялись исследовать успехи немецкой армии, пытаясь понять, как выигрывать сражения, когда численное преимущество – на стороне противника, а потом кто-то заметил, что это не имеет значения, ведь войну немцы проиграли. На самом деле многие великие армии и великолепные командиры в истории проигрывали куда менее искусным соперникам. Потому стратегия не может сводиться исключительно к техническим возможностям. Она должна учитывать политические и экономические ресурсы каждой из сторон, а также обеспечить эффективное использование своих возможностей и преимуществ.

Во-вторых, я осознал, что стратегия – лишь один из уровней иерархической системы. Думаю, многие интуитивно понимают, что тактика в некотором роде «ниже» стратегии. Согласно военной теории, в этой иерархической системе целых четыре уровня: политический, стратегический, оперативный (далее мы будем называть его оперативным искусством) и тактический. Очень важно помнить обо всех уровнях иерархии. Люди, однако, склонны зацикливаться на тактике, точно так же, как и уделять слишком интенсивное внимание техническим моментам. Как оказалось, обе эти идеи прекрасно вписываются в мой многолетний опыт работы банкиром, юристом и бизнесменом.

В мир «Формулы‐1» я пришел в конце сезона 2006 года. Моя команда – «Уильямс» – в то время пыталась понять, как ей выстоять против куда более богатых соперниц, принадлежащих Ferrari, Toyota, Honda, Mercedes, Renault, BMW и Red Bull. Для этих крупных концернов участие в гонках являлось частью рекламной кампании, и они могли позволить себе тратить на команды в десятки раз больше, чем мы. Более того, доходы от гонок также распределялись абсолютно нечестно. А Ferrari даже обладала правом вето на изменение правил.

Не удивительно, что «Уильямс» оказался на пороге бездны, причем как на треке – то был наш худший сезон за всю историю, – так и вне его: долги команды составляли 35 миллионов фунтов. Банкротство было лишь вопросом времени, причем ближайшего. А между тем, Экклстоун продвигал новые поправки к правилам, которые нас попросту уничтожили бы. «Формула‐1» состоит из двух чемпионатов – для пилотов и для конструкторов. Титул чемпиона получает тот пилот, который набрал большее количество очков за сезон. Кубок конструкторов выигрывает та команда, чьи пилоты суммарно набрали большее количество очков. Кубок конструкторов называется так потому, что, согласно современным правилам, каждая команда создает собственный уникальный болид, каждая часть которого представляет собой оригинальную разработку инженеров команды, за исключением трансмиссии и двигателя, которые они могут приобрести у компании-производителя либо у другой команды, а также некоторых других элементов, например, шин, которые с некоторого времени «Формула‐1» закупает для всех у одного поставщика. Таким образом, от других видов автогонок «Формула‐1» отличается тем, что, хотя болиды должны соответствовать определенному техническому регламенту, все они очень разные. То, каким образом конструкторы и инженеры каждой команды воплотят правила в жизнь, заранее неизвестно, и эта неизвестность – часть соревнования. И именно так «Формула‐1» рождает технологические инновации.

Экклстоун же предложил – и до сих пор продолжает настаивать на этой идее – позволить командам приобретать у других команд полностью готовые автомобили. Это привело бы к появлению команд-потребителей и стало бы катастрофой для независимых команд вроде «Уильямс». Представьте себе, что вы замыкаете пятерку лучших бегунов планеты, как вдруг кому-то приходит в голову клонировать Усэйна Болта, и теперь он и его клоны выступают сразу за несколько стран. Для вас это означает конец карьеры: вы потеряете свое место в рейтинге, все спонсоры переметнутся к Болту и его клонам. В «Формуле‐1» автомобиль значит все. Взгляните, каких результатов за свою карьеру добивался Фернандо Алонсо, поистине Усэйн Болт своего вида спорта. Он дважды становился чемпионом мира и четыре раза оказывался в тройке лучших. Но случалось и так, что он приходил к финишу с совсем другими результатами в те сезоны, когда его болид оказывался несовершенным с технической точки зрения. В 2015-м и 2016-м Алонсо тащился в хвосте, но посади его сегодня в Mercedes, и он смог бы вновь побороться за титул чемпиона.

В общем, «Уильямс» переживала непростые времена, и тогда я предложил разумный выход из положения, который укрепил бы команду финансово, а также сделал распределение прибыли от гонок более честным. Моя стратегия основывалась на следующем. Во-первых, мы должны были выплатить все свои долги и диверсифицировать источники дохода, тем самым упрочив свое финансовое положение. Также мы должны были компенсировать свои неудачи на треке, став такой командой, с которой компании-спонсоры захотели бы ассоциировать свой бренд. Для этого, например, мы могли стать пионерами в области гибридных технологий, повысить управленческие стандарты и пригласить больше женщин на ключевые посты в руководстве. Во-вторых, нам предстояло изменить всю структуру гоночной индустрии. Это означало, что в ней должно присутствовать меньше компаний-автопроизводителей, прибыль должна распределяться равномернее, а затраты следует ограничить. Это также подразумевало, что команды не должны получить возможность покупать болиды у других команд. Наконец, нам предстояло улучшить собственные технические возможности.

В течение следующих пяти лет мы последовательно воплощали свою стратегию в жизнь, и во многом она сработала даже лучше, чем я предполагал. К началу сезона 2012-го мы уже четыре года подряд выходили в плюс. Нам удалось погасить все долги и даже скопить около 30 миллионов фунтов. Наши акции торговались на Франкфуртской фондовой бирже. Мы создали Williams Hybrid Power, адаптирующую наши технологии для «Формулы‐1» под серийный автопром. Благодаря разработанному нами супермаховику, накапливающему механическую энергию, автомобиль Audi стал первым гибридом, выигравшим «24 часа Ле-Мана» [2] в 2012-м (а затем в 2013-м и в 2014 гг.). Женщины занимали два из четырех кресел в совете директоров команды. Мы основали Williams Advanced Engineering, создавшую самую новаторскую в мире модель суперкара для Jaguar – С – Х75. В 2015 году она стала «злодейской» машиной в новом фильме о Джеймсе Бонде. А еще нам удалось собрать команду первоклассных инженеров, сконструировавших болид, который победил в «Гран-при Испании» в апреле 2012 года. Это была первая победа «Уильямса» с 2004 года, и, по счастливой случайности, она совпала с 70-летием основателя команды Фрэнка Уильямса.

Стратегия по возрождению команды сработала прекрасно, и наши перспективы выглядели радужными как никогда. Однако именно в этот самый момент мне пришлось покинуть «Уильямс». О том, как и почему это произошло, я писал не раз, и вы можете узнать об этом из многих источников. Хочу лишь заметить, что обстоятельства моего ухода очень напоминали те, что год спустя заставили Росса Брауна покинуть «Мерседес». Для меня, без сомнения, это был провал. Что касается «Формулы‐1», то отсутствие людей, противостоящих Экклстоуну, привело к значительному откату назад. Соревнования как будто вернулись в прошлое, словно за прошедшее десятилетие не было никаких позитивных реформ. Любой спорт начнет задыхаться, когда вся власть сосредотачивается в руках одного человека, особенно если его авторитет непререкаем.

Конечно, меня заботила судьба «Формулы‐1», ведь это мой любимый вид спорта, и я долгое время оставался его частью. Однако прежде всего мне хотелось понять, почему же я проиграл и чему я, а может, и другие, могут научиться на моих ошибках. Исходя из логики, мой провал мог быть связан либо с тем, что я ошибся в расчетах, либо с тем, что я неверно воплощал в жизнь свои идеи, либо и с тем, и с другим. Чтобы как следует проанализировать случившееся, в апреле 2012-го я отправился в добровольную ссылку во французскую деревню. Тем летом я много общался по скайпу с профессором Лизой Джардин, моим тьютором из Кембриджа. Мы обсуждали мой интерес к аспирантуре, мою книгу комиксов, а также события, вдохновившие меня на ее создание. Как-то Лиза заметила, что в библиотеке нашего кембриджского Колледжа Христа есть много книг о военном искусстве, и предложила мне приехать и проштудировать их. Так возникла идея для моей кандидатской диссертации, работа над которой позволила мне взглянуть на все ту же проблему стратегии уже с более строгой научной точки зрения.

Не стану утомлять вас всеми подробностями моей диссертации. Для тех, кого они заинтересуют, сообщаю, что эта работа пылится на полке в библиотеке Университетского колледжа Дублина, где ее без труда можно отыскать. В этой книге мы с Россом приводим лишь краткий отрывок, связанный с трактатом Сунь-Цзы под названием «Искусство войны». Многие современные люди сразу думают именно об этом произведении, услышав словосочетание «искусство войны». Трактат, посвященный пользе стратегии, был написан 2300 лет назад, во времена, когда Китай сотрясала борьба многих группировок, желавших объединить страну и посадить на трон своего императора. За последние века между 148 царствами произошло 256 войн, пока, наконец, среди них не определился победитель – царство Чжао, от которого и произошел современный Китай. Сунь-Цзы писал о том, как государство может выиграть в подобной борьбе, а также о том, как человек может стать великим стратегом. Одно из самых сильных его утверждений касается того, что настоящий стратег должен знать своего соперника и хорошо понимать себя: «Тот, кто знает себя и врага, не окажется в опасности и в ста сражениях».

Кроме того, Сунь-Цзы замечает, что государство может проиграть лишь по вине внутренних противоречий и конфликтов, без которых ни одна внешняя сила не заставит его пасть. И именно в этом ключ к тому, как Берни Экклстоуну удавалось сохранять контроль над «Формулой‐1» все эти годы, а также как он победил меня в бескровной, но от этого не менее напряженной борьбе за будущее гоночного спорта. Берни хорошо знал себя, он знал меня и всех, с кем мы работали. Ему не составило труда подорвать мой авторитет, так что мои позиции остались абсолютно незащищенными.

Изучая искусство стратегии, я смог увидеть свою ошибку. На самом деле все оказалось проще некуда: я переоценил себя и недооценил своего противника. Работа над диссертацией помогла мне многое осознать, но в то же время я понял, что хочу представить все эти идеи в иной форме, так, чтобы они стали интересны и доступны широкой аудитории. Кроме того, я знал, что «Формула‐1» завораживает многих людей, далеких от мира автоспорта, прежде всего потому, что эти соревнования представляют собой концентрированную реальность нашего мира. Борьба, технологические инновации, точно срежиссированные двухсекундные пит-стопы, деньги, политика, спорт – в такой обстановке учишься в мгновение ока. Однако снова писать о своем опыте в «Формуле‐1» не хотелось. Я жаждал совместной работы с тем, кто сумел победить, кто всегда оставался на коне. И я выбрал Росса Брауна.

Я сделал это по двум причинам: во‐первых, Росс, как мне кажется, является самым успешным участником «Формулы‐1» за всю ее историю. Большую славу ему принесла работа в «Феррари», где он занимал должность технического директора с 1996-го по 2006 год. В 1999 году благодаря Россу эта команда завоевала Кубок конструкторов, впервые с 1983 года. А в следующем году Михаэль Шумахер выиграл чемпионат, став первым пилотом «Феррари», получившим титул после 21 года застоя. С 1999-го по 2004-й команда ежегодно выигрывала Кубок конструкторов, а ее пилоты пять раз становились чемпионами мира. Но этим достижения Росса не ограничиваются. За свою долгую карьеру он помог многим командам выиграть соревнования мирового класса: в 1980-х привел к победе «Уильямс», в начале 1990-х – «Ягуар» («Чемпионат мира по гонкам на спорткарах» и «24 часа Ле-Мана»), в середине 1990-х – «Бенеттон», в начале нового тысячелетия – «Феррари», а в 2009 году – уже свою собственную команду «Браун GP». Таким образом, за четыре десятилетия в мире автоспорта Росс помог пяти командам получить 24 чемпионских титула (в соревнованиях конструкторов и пилотов) трех различных гоночных серий. Вот как выглядят результаты Росса Брауна за каждый год (список демонстрирует место его команды в соревнованиях, а также имя лучшего пилота команды в соответствующем сезоне):

Но учиться на примере одних лишь успехов невозможно. Я также знаю, что Росс покинул «Формулу‐1» не по своему выбору, и знаю доподлинно, так как весной 2013 года Росс позвонил мне, чтобы посоветоваться относительно тяжелой ситуации, которая сложилась для него в команде «Мерседес». Тогда я сказал ему просто: «Не уходи, не повторяй мою ошибку, ведь вы выиграете чемпионат-2014. У тебя есть сильная команда инженеров, в которую ты веришь, у тебя есть потрясающие пилоты [Хэмилтон и Росберг], у тебя есть мощнейший двигатель. Ты смог собрать все это воедино. Не уходи, не позволяй другим собрать плоды твоего труда». Но он ушел через полгода. А его команда – команда, которую создал Росс, – как и следовало ожидать, стала безусловным лидером «Формулы‐1» и не теряет свои позиции по сей день. В общем, опыт Росса разнообразен, и мы можем извлечь уроки не только из его побед, но и из его поражений.

В начале 2016 года я пригласил Росса на встречу в один из тихих пригородных отелей Оксфордшира, чтобы обсудить свою идею. Я предложил ему создать вместе книгу о стратегии и написать ее в форме диалога. Росс принял мою идею благосклонно, и всю весну мы провели, записывая на диктофон наши разговоры. По большей части эта книга представляет собой расшифровку тех записей. Мы почти не редактировали их, чтобы читатели могли почувствовать себя непосредственными свидетелями наших обсуждений. Само повествование мы разделили на две части: в первой подробно рассказано о пути Росса Брауна в мире автоспорта, во второй – о его мыслях относительно стратегии и ее основных компонентах, таких, как лидерство, ритм и порядок.

Кроме того, беседуя с Россом, вслушиваясь в то, как и что он говорит, я заметил некоторые закономерности и выделил основополагающие принципы его успеха, которые описал в форме советов и рекомендаций. Вы найдете их в третьей части книги, однако мне кажется полезным кратко перечислить их и здесь, так чтобы вы имели их в виду во время чтения и могли сравнить свои выводы относительно слов Росса с моими.

Совет первый: относитесь к стратегии как к системе.

Росс называет стратегию философией, из которой проистекает процесс. Но по сути, стратегия и представляет собой философию процесса. Росс говорит о ней как об «интеграции всех процессов и подходов, их шлифовке». Свой подход к стратегии Росс выработал в 1980-х, а затем последовательно воплощал его в «Ягуаре», «Бенеттоне», «Феррари», «Хонде», «Брауне» и в «Мерседесе». У него была собственная система, разные аспекты которой он описывает ниже.

Совет второй: избегайте ненужных конфликтов.

Росс на собственном примере доказывает, что стратегия должна быть направлена на победу, а не на борьбу. Единственное место, где он допускал противостояние, – гоночный трек, но и там команда Росса всегда выступала единым целым, а ее члены соревновались с противниками из других команд, а не между собой.

Совет третий: выстраивайте доверительные отношения сознательно.

Для Росса доверие – осознанный выбор. В сердце этого принципа заложено убеждение всех великих учителей от Конфуция до Христа: поступай с другими так, как хочешь, чтобы они поступали с тобой.

Совет четвертый: узнавайте себя и людей вокруг.

С одной стороны, Росс называет свое жесткое расписание необходимостью, призванной контролировать его естественную склонность к «лени» посредством жестких сроков и определенного ритма работы. С другой – его вынужденный преждевременный уход из автоспорта во многом был связан с неспособностью Росса понять людей, против которых он боролся, и, до некоторой степени, с его неспособностью понять себя. Он смог бы прорваться, если бы боролся только с внешними врагами. Но ему приходилось разбираться не только с ними, но и со все увеличивающимся разрывом между ним и остальными членами команды, что, в конечном итоге, его и подвело. Я спросил Росса о том, как это произошло, чтобы понять, как такой знаток человеческой природы мог очутиться в подобной западне.

Совет пятый: стремитесь к скромности.

Росс очень гордится достижениями своих команд, которые, вне всякого сомнения, являются и его достижениями. Тем не менее в нем совсем нет ни гордыни, ни высокомерия, которые часто встречаются в людях, добившихся куда менее значимых результатов. Росс всегда был скромен и щедр со своими коллегами, поддерживал других в их стремлении занять место на сцене и с радостью делился успехом. Это редкая и обезоруживающая черта.

Совет шестой: вкладывайтесь в сотрудников и развитие корпоративной культуры.

Переходя из одной команды в другую, Росс не уводил за собой людей. На самом деле, за все эти годы лишь немногим удалось поработать с ним в разных командах. Росс предпочитал учиться работать с теми людьми, которых встречал, давал себе время как следует узнать их и никогда не принимал решения, основываясь на первом впечатлении. Приходя в команду, Росс привносил в нее порядок, искренность, терпимость и широту взглядов.

Совет седьмой: распоряжайтесь временем с умом.

Росс умеет распоряжаться временем. «Формула‐1» – это гонка на скорость, как на треке, так и вне его. Цикл обратной связи сжат невероятно. Тем не менее Росс находил время и на то, чтобы отвлечься от текущих задач и заняться планами на будущее, а также возможными изменениями для всей «Формулы‐1».

Совет восьмой: объединяйте процессы, чтобы создать конкурентоспособный продукт.

Росс говорит о «завершенной машине», имея в виду конкурентоспособный автомобиль. Чтобы достичь этой завершенности, Росс прежде всего стремился собрать воедино все ключевые компоненты – двигатель, шасси и покрышки.

Совет девятый: соблюдайте определенный ритм и режим.

Создав сплоченную команду и придав ей четкую структуру, Росс переходил к введению определенного режима и ритма, чтобы обеспечить единство процессов разработки, производства и самих гонок. Режим также укреплял целостность видения и взглядов, делал систему отчетности прозрачной и позволял в любой момент точно увидеть, как обстоят дела.

Совет десятый: просто берите на вооружение!

Росс ясно дает понять, что соревновательный момент следует уважать и у соперников нужно учиться, а иногда и воровать все, что «плохо лежит»: сотрудников, идеи, методы – в общем, все, что поможет вам выиграть.

Совет одиннадцатый: определитесь с «политикой партии» и не изменяйте ей.

Суть этого принципа заключается в том, что вы должны определиться с тем, как осуществлять руководство, ознакомить всех со своей политикой и строго придерживаться ее. Что бы ни происходило, вы не должны допускать никаких послаблений, но и перегибать палку тоже нельзя. Любое отклонение от выбранной линии поведения обернется потерей конкурентоспособности и упущенными возможностями.

Совет двенадцатый: стремитесь к простоте, расправляйтесь со всеми сложностями.

Всегда необходимо стремиться к простоте. Однако закрывать глаза на трудности тоже не стоит. С ними следует расправляться, вырабатывая общее видение, прозрачную отчетность, ритм и режим, о которых сказано выше. Невозможно управлять всем и сразу.

Совет тринадцатый: помните, новаторство у людей в крови.

«Формула‐1» – живое свидетельство тому, что в подходящих условиях и при правильной организации труда инновации рождаются сами собой. Удивительно, сколь многого могут достичь люди, когда их творческое мышление развивается в питательной среде.

Совет четырнадцатый: всегда найдется место и фактам, и интуиции.

Росс всегда полагался на цифры, но вместе с тем, он подчеркивает важность интуиции, предположений – и случая.

Совет пятнадцатый: учитесь стратегическому мышлению, а затем применяйте его на практике.

Стратегия – это такой процесс, благодаря которому мы преодолеваем препятствия на пути к своей цели. Это не план, это именно процесс. Более того, у данного процесса есть определенные основополагающие принципы – их даже можно назвать правилами, – которые нужно изучать, а затем применять в жизни. Гонка за лидерство требует целостного, единого, инклюзивного процесса.

Благодаря тому стилю, в котором работал Росс, его профессионализм рос все те сорок лет, что он провел в мире автогонок. Кроме того, он научился легко приспосабливаться к изменениям, которые претерпевал этот спорт, а также к переменам в собственной карьере – ведь ему довелось поработать во многих командах и в разных странах. Это очень важное наблюдение. Как отмечал Сэм Митчелл, бывший технический директор «Уильямса», а затем спортивный директор «Макларена», Росс умеет говорить просто о любых инженерных трудностях. Этот навык тем ценнее, чем сложнее техническая проблема. Точно так же, благодаря выработанному режиму и ритму, Росс блестяще справлялся со всеми теми невероятными комплексными задачами, техническими и организационными, которые за все это время «Формула‐1» не раз ставила перед ним. Наконец, способность раскрывать в людях потенциал и умение превращать их в настоящую сплоченную команду также очень помогали Россу в работе. В этом спорте не найдется ни одного другого технического директора или руководителя команды, за исключением выдающегося конструктора Эдриана Ньюи, который оказался бы столь же успешен на своем посту. Особенно это касается тех, чей авторитет держится на обаянии, а работа – на интуиции. Вероятно, я нисколько не удивлю вас, однако мой основной вывод таков: куда надежнее выработать четкую, понятную схему и следовать ей, нежели полагаться на собственную гениальность. Лишь такой подход поможет удержаться на том уровне, которого вам удастся достичь. Слишком часто гениальность становится препятствием, и, разумеется, чем большего вы добьетесь таким образом, тем сильнее рискуете переоценить свои способности и возможность их применения в изменившихся обстоятельствах. Однако есть и положительный момент: если успех не связан непосредственно с гениальностью, значит, путь к нему открыт для всех нас.

СУНЬ-ЦЗЫ ОСОБО ПОДЧЕРКИВАЕТ, ЧТО ПОЛКОВОДЦУ НЕОБХОДИМО ЗНАТЬ КАК СЕБЯ, ТАК И СВОЕГО ПРОТИВНИКА.

Я имел возможность наблюдать за работой Росса целых пять лет, в течение которых мы были противниками. Я думаю, многое об этом человеке говорит тот факт, что годы спустя мы смогли вместе исследовать то, как ему удавалось раз за разом обставлять нашу команду, и то, как, в конце концов, он сам проиграл. Мы с Россом старались сделать эту книгу интересной тем, кто любит «Формулу‐1». Но, что куда важнее, мы хотели сделать ее полезной всем, кто сталкивается с препятствиями на пути к своей цели: служащим, бизнесменам, ученым, сотрудникам некоммерческих организаций – всем тем, кому не все равно. Всем, кто хочет изменить к лучшему свою жизнь и жизнь людей вокруг.

Есть определенные правила, выполняя которые, вы можете повысить свои шансы на успех. И мы надеемся, что в этой книге вы найдете не только описание этих правил, но и вдохновение, чтобы двигаться вперед, брать и делать. Мы оба убеждены, что методологию мира «Формулы‐1» можно применять повсеместно, а ее пример учит нас прежде всего тому, что, имея достаточную мотивацию, люди могут добиваться невероятного – главное, дать им шанс.

Часть 1

Путь Росса Брауна

Каждый раз, когда меня приглашают выступить перед молодыми людьми, да и перед любой аудиторией, я говорю: «Удача – это кропотливая подготовка к возможности». На протяжении всей жизни я повторяю эту фразу как мантру. Если счастливый случай вам улыбнется, а вы не будете готовы, то попросту упустите его. Потому я всегда старался оставаться на гребне волны. А еще работал с людьми, которые, как я предполагал, откроют передо мной много хороших возможностей. Мое понимание философии труда сводится к тому, что человек должен быть идеальным сотрудником. На кого бы я ни работал, я старался полностью выполнять свои обязанности и делать это так хорошо, как только мог. Думаю, этому научили меня отец и вся моя семья. Конечно, мне также очень повезло с первым наставником, ведь им был сам Патрик Хэд. Я сразу начал с очень серьезного уровня. Я работал с человеком, у которого были высочайшие стандарты, амбиции и невероятная преданность делу. Долгое время в начале своего пути я следовал за ним по пятам, стараясь не слишком отставать.

Давай поговорим о том, как началась твоя карьера. Чем ты занимался до гонок?

Я проходил стажировку по специальности «машиностроение» в Научно-исследовательском институте атомной энергетики в Харуэлле. Это была первоклассная стажировка. Меня не считали кем-то вроде дешевой рабочей силы, с чем, к сожалению, сталкиваются многие практиканты. У нас была четкая программа. Две недели я провел непосредственно в лабораториях института, затем еще неделю в Колледже Ньюбери. Так сказать, дробный курс.

В первый год обучения нам давали азы. Например, клали перед тобой кусок металлической руды и просили обработать его так, чтобы получился квадратик со стороной пару сантиметров. Нас учили основам ремесла. Я создавал инструменты, а это, скажу я вам, требует точности инженерной мысли, это практически искусство. Я научился работать за токарным и фрезерным станками, научился сваривать и собирать детали – в общем, освоил все базовые навыки, которыми должен обладать инженер-механик. Стажировка продолжалась четыре года, но лишь в последние пару лет я приступил к работе непосредственно на производстве. В результате я получил начальный аттестат инженера и продолжил свое образование на следующем уровне. А через год, в 1976-м, мне на глаза попалось объявление в газете: Фрэнк Уильямс набирал команду.

Я пошел к нему из чистого любопытства. Мой отец знал Фрэнка, но я не стал пользоваться его связями. Впрочем, может, Фрэнк сам догадался, чей я сын, узнав мое имя. Точно я не знаю, мы никогда это не обсуждали, но мой отец действительно был его хорошим знакомым. Как бы то ни было, собеседование проводил Патрик Хэд. Мы просто ходили по гаражу, он показывал мне разные детали и спрашивал: «Сможешь такую сделать?» Помню, он протянул мне поворотный кулак, в то время такие изготавливали из литого магниевого сплава, и сказал: «Сможешь выточить такую?» Я ответил: «Без проблем», и рассказал, что и как я буду делать, какие инструменты использовать. Казалось, он остался доволен.

Мне тогда было 22. Патрик поблагодарил меня, но со мной не связывались довольно долго. Шесть или восемь недель прошло. А потом мне позвонили и предложили работу. Я ответил: «С удовольствием, однако не могли бы вы прислать свое предложение в письменном виде? Мне хотелось бы иметь какие-то гарантии». Вскоре от них пришло письмо. И я начал думать: что ж, я хочу закончить учебу, но работать в исследовательском институте скучновато, а не поработать ли мне годик в гонках, а потом я могу вернуться к занятиям и получить свой диплом. В итоге я решил погрузиться в мир автоспорта на год, а там посмотреть, как пойдет.

В общем, я присоединился к Фрэнку и Патрику. Я спросил Патрика, почему они так долго думали, приглашать меня на работу или нет. Как оказалось, я был их запасным вариантом. Вначале они наняли другого парня, тот поработал немного, ему не понравилось, и он исчез. Потому позвали меня. Так начался мой путь в мире гонок. Первый этап продлился недолго, дела Фрэнка шли совсем плохо. После первой недели работы, в пятницу, я получил чек и собирался обналичить его в понедельник. Однако все остальные, получив свои чеки, тут же куда-то исчезли. Когда они вернулись, я спросил, где они пропадали. А они ответили: «Не тормози, если не успеешь обналичить свой чек сразу, рискуешь вообще ничего не получить». Потому что в какой-то момент у Фрэнка просто кончались деньги, и зарплату удавалось получить далеко не всем. То были дни жесткой экономии. Парни рассказывали мне, что иногда платят за электричество вскладчину из своих, чтобы Фрэнк совсем не разорился и работа как-то двигалась.

В то время спонсором у нас был Уолтер Вульф. Фрэнк дошел до такой степени отчаяния из-за своих финансовых проблем, что позволил Вульфу встать у руля. Тот назначил Питера Уорра директором команды, а Фрэнк стал главой отдела маркетинга, что, конечно, было совсем не для него. В конце концов Фрэнк с Патриком ушли и основали Williams Grand Prix Engineering. Мне тоже не нравилось то, что стало с командой, получившей имя Walter Wolf Racing. Я остался до конца года, мы выиграли свою первую гонку (мою первую гонку), пилотом был Джоди Шектер, но мне очень хотелось уйти из команды, тем более я и не собирался задерживаться в гоночном спорте надолго.

В начале 1977-го я решил сменить работодателя и стал гоночным механиком «Формулы‐3», где мне посчастливилось поработать с «Марч». У них было две команды в «Формуле‐3», одна с базой в Байсистере, другая в Рединге, что было мне очень удобно. В то время я вел полукочевой образ жизни, потому что многие гонки «Формулы‐3» проходили в Европе. В нашей команде было две машины, один инженер, два механика и один «мальчик на побегушках». Вскоре после начала сезона у одного из пилотов кончились деньги, так что мы остались с одной машиной. В общем, я колесил по Европе, обычно в компании приятелей, чтобы сменять друг друга за рулем. Нашим оставшимся пилотом был бразилец по имени Арьон Корнельсен-Фильо, самым большим достижением которого стала поул-позиция в Снеттертоне. Его спонсировал Caixa Bank. Я провел в «Формуле‐3» целый год и получил массу удовольствия. Моя первая гонка прошла на автодроме в Тракстоне. До сих пор мне еще не случалось менять детали, что называется, «в поле», я практиковался только в гараже, так что во время починки приходилось все время сверяться с инструкцией. Как-то мимо проходил босс и, заметив это, сказал: «Не очень-то профессионально», а я ответил: «Что ж, куда более профессионально, чем делать как попало».

«Марч» управлял Макс Мосли, но в тот год я ни разу его не встречал. Наша команда была эдаким спутником их основного детища. В Рединге «Марч» создавали свои двигатели, здесь у них было несколько гаражей и больше клиентов от «Формулы‐3», чем в Байсистере, так что они решили сделать команду и у нас. Это был удивительный год: Монако, Австрия, Монца и, конечно, чемпионат Британии. Дел было полно. А еще в начале 1977-го я познакомился с Джин, моей будущей женой, и весь тот год, что я работал механиком в «Формуле‐3», я ухаживал за ней. Думаю, Джин очень хорошо прочувствовала, что такое автоспорт. Чуть позже в том же году мы поженились. Она приходила на некоторые соревнования, приносила бутерброды с чаем. Славные были времена.

То есть в то время у тебя было техническое образование, но ты работал непосредственно на заездах. Позже ты будешь то на одной, то на другой стороне: то директором гонок, то техническим директором, и, наконец, руководителем команды. Тогда, в 1977-м, думал ли ты о том, какой путь нравится тебе больше?

Когда человек так молод, он не слишком задумывается о будущем. Ты ищешь то, что тебя заинтересует, захватит, потянет к себе. В тот год я решал и инженерные задачи, потому что, с потерей второй машины, команде не нужен был отдельный человек на роль инженера. Питер Хасс, глава March Engines, часто сам помогал нам во время гонок, однако он знал об автомобилях не так много. Я понемногу применял знания, полученные за пару лет в автоспорте. Но в самой машине мы практически ничего не меняли, разве что пружины, стабилизатор или давление в шинах. Мы с Арьоном немного экспериментировали, и это был ценный опыт, потому что нам открывался огромный простор для деятельности. Чтобы справиться с машиной, достаточно одного механика и одного помощника. Так что мы втроем устраивали тестовые заезды. Мы брали настройки заводской команды «Марч» и давали волю фантазии.

Не могу сказать, что был какой-то определенный момент, когда я начал планировать свое будущее. Я понимал, что, хотя мне нравятся гонки, инженерное дело интересует меня куда больше. Я хотел проникнуть в самую суть, оно меня завораживало. Мы придумывали для своей машины новые «фишки», что очень раздражало начальство из Байсистера, но мы продолжали улучшать ее по чуть-чуть. В детстве я обожал картинг, трассовый моделизм. В них много конкуренции, причем выражающейся в небольших изменениях, которые, собранные вместе, способны привести к победе, особенно если вводить их сознательно, контролируя процесс. Мы развлекались с деталями, продвигались маленькими шагами. Но я чувствовал, что работа механика дарит мне куда меньше удовольствия, чем эта игра, чем инженерное творчество.

В тот год со мной связались Фрэнк и Патрик. Они сказали, что хотят построить собственную машину, и я согласился примкнуть к ним сразу после окончания сезона. В начале октября я приехал в Дидкот, где Фрэнк приобрел старую фабрику ковров площадью около 500 квадратных метров. Я стал 11-м работником. То было начало чудесной главы моей жизни, но в 1978-м я чуть не ушел от Фрэнка, потому что он отправил нас на тестовые заезды в Австрию. Как я и сказал, в 1977-м я женился, и потому очень скучал по дому. Сам понимаешь, новоиспеченный муж – и так часто отсутствует дома. В те времена гонки и тестовые заезды часто совмещали, так что я мог уезжать на месяц, а то и на шесть недель. И вот Фрэнк отправил меня в Австрию, мы приехали на трассу, но не могли провести тестовый заезд, потому что Фрэнк не оплатил числившиеся за ним долги. Я был в ярости, тут же позвонил Фрэнку и сказал, что немедленно увольняюсь, вот так, по телефону. Я высказал ему все, что думаю. А он ответил: «Слушай, давай я куплю тебе билет на самолет, ты проведаешь жену, немного отдохнешь, и мы обо всем этом забудем?» Так мы и поступили. Я слетал домой, повидался с Джин, успокоился и проработал на Фрэнка еще семь лет. Какое было замечательное время, команда постоянно росла и развивалась. Мы выиграли два чемпионата мира с Аланом Джонсом и Кеке Росбергом.

Вы выиграли четыре чемпионата.

Если считать Кубок конструкторов, то да.

А тебе нравится считать только титулы гонщиков? Или конструкторские тоже?

И те, и другие.

И сколько у тебя их всего?

Двадцать с чем-то.

Давай вспомним их все. Итак, есть четыре в команде «Уильямс» – два личных и два конструкторских.

Да, и я их тоже считаю, потому что активно участвовал в работе команды. Многие забывают о том, что я был частью происходящего. Потом с «Бенеттоном» мы выиграли два личных зачета (в 1994-м и 1995-м) и один конструкторский (в 1995-м). С «Феррари» мы получили шесть Кубков конструкторов и пять чемпионских титулов. С «Брауном» – по одному.

Получается, десять Кубков конструкторов и десять чемпионов мира.

С «Ягуаром» мы выиграли Чемпионат мира по гонкам на спорткарах FIA, и в личном зачете, и в командном, чем я особенно горжусь.

Итак, получается 22.

А еще «24 часа Ле-Мана», тоже с «Ягуаром».

Неплохо. Кому-то удалось тебя превзойти?

Не знаю, как-то не считал.

Это стремление – быть хорошим сотрудником, эта философия накрепко засела в моей голове. Я проработал в «Уильямсе» семь лет и уперся в нечто вроде стеклянного потолка, потому что в команду пришел Фрэнк Дерни. Мне нравился Фрэнк, у него отличное чувство юмора и очень, очень светлая голова, поэтом он возглавил наш исследовательско-конструкторский отдел. Пока мы не разрослись, его возглавлял я. Но компания развивалась, и Уильямс с Хедом решили, что нам нужен более научный подход, а Фрэнк так умен, так креативен, что лучше кандидата не найти. Я стал нашими «мускулами», а Фрэнк – «мозгом». Мы были отличной командой. Мне нравилась компания Фрэнка, и нравится до сих пор. Он отличный друг. Но развитию моей карьеры в команде он мешал, я то и дело упирался в него. В тот момент мне как раз подвернулась возможность уйти в новую команду. Нил Оутли, главный конструктор «Уильямса», увольнялся. И я ушел следом. Мы оба попали в непростую ситуацию: я не мог расти из-за Фрэнка, Нил – из-за Патрика. А тут такая удача: совершенно новая команда «Формулы‐1», принадлежащая американцу Карлу Хаасу, набирала людей. Предложение казалось очень заманчивым, хотя в итоге ничего толкового из него не вышло. У спонсора команды, компании Beatrice, сменился владелец, и новые хозяева не захотели финансировать «Формулу‐1». Хаас получил расчет и через два года распустил команду. Но для моей карьеры эти два года стали одними из самых важных, потому что впервые я отвечал за конструкцию отдельных частей болида.

В команде было три инженера-конструктора – Нил, Джон Болдуин и я. Я занимался всем, что связано с аэродинамикой и корпусом. Джон отвечал за шасси и структуру, а Нил – за весь проект целиком. Интересно, что Эдриан Ньюи присоединился к нам уже в самом конце. Он работал в Америке над болидами серии Индикар для Карла Хааса, прежде чем прийти в команду. Мы с Эдрианом были коллегами несколько месяцев, пока я не уволился. А вскоре после моего ухода проект закрылся.

Я устроился в «Эрроуз», команду Джеки Оливера и Алана Риса. Джеки предложил работу Нилу, но тот решил отправиться в «Макларен», однако предложил рассмотреть мою кандидатуру, что было весьма любезно с его стороны. Обо мне Джеки никогда не слышал, потому он позвонил Патрику, и тот, судя по всему, дал мне хорошие рекомендации. После этого Джеки встретился со мной, и я получил должность главного конструктора. Впервые я создавал весь болид целиком. В «Эрроуз» я проработал три года в конце 1980-х, и дела шли неплохо, надо сказать. В первой машине мы использовали клиентский четырехцилиндровый двигатель BMW. Вместе со мной работали очень хорошие ребята-конструкторы, они мне сильно помогли – Боб Белл, но не тот Боб Белл, с которым я буду работать спустя много лет, то был другой конструктор. Между тем, я продолжал делать собственные разработки. Дома у меня был небольшой гараж, где я поставил чертежную доску. Четыре будних дня я разбирался с текущими делами в офисе, а с пятницы по воскресенье работал дома, продумывая разные детали. Я изменил дизайн шасси и внес много других маленьких, но удачных изменений.

Основная проблема заключалась в том, что в середине сезона у Джеки с Аланом то и дело кончались деньги. Потому каждый раз после яркого начала нас ждало медленное угасание. Работать в таком режиме непросто, все чувствовали разочарование. Нашими пилотами были Дерек Уорвик и Эдди Чивер, мы просто должны были победить в Монреале, но двигатель сломался как раз тогда, когда мы лидировали. Один раз мы стали пятыми в командном зачете. Весьма неплохой результат. Как бы то ни было, для меня это был прекрасный опыт, ведь впервые мне доверили такую ответственную работу.

Дерек и Эдди также пилотировали спорткары Тома Уокиншоу. Они-то и заманили меня в команду «Ягуара», выступавшую в новых соревнованиях для спорткаров, – по сути, оказавшихся той же «Формулой‐1», но для машин с закрытыми колесами. Мне стало интересно попробовать себя в новом чемпионате с новыми правилами, где все казалось ясным и прозрачным. Правила в чемпионате мира спорткаров были довольно гибкими, потому что никто не оспаривал их. Здесь руководствовались более традиционным подходом к правилам, никто не пытался интерпретировать их по-своему, как это принято в «Формуле‐1». В общем, я пришел в этот спорт, мы проштудировали правила и создали автомобиль, способный опередить соперника на пару-тройку секунд. «Ягуар» стал чемпионом 1991 года. Jaguar XJR14 – одна из моих любимейших машин, и последняя, чьим создателем я могу себя назвать по праву. После я больше руководил процессом, чем принимал в нем непосредственное участие. Но эту машину я конструировал сам – конечно, с помощью команды. Может, поэтому она так мне нравится. Но ведь она действительно выглядит замечательно.

Когда я пришел в «Ягуар», Том Уокиншоу сказал мне: «Мы собираемся прийти в «Формулу‐1». Мы с тобой поработаем пару лет в чемпионате спорткаров, а потом займемся «Формулой». Он пытался купить «Лижье», что позже аукнулось мне, потому что мы с Томом договорились: если он купит эту команду, я получу часть акций. Со временем моя доля должна была расти, до тех пор пока мы не стали бы равноправными партнерами. Такое предложение меня полностью устраивало, и Том стал искать деньги на покупку команды, но в итоге из этого ничего не вышло. Между тем, Берни Экклстоун свел Тома с Флавио Бриаторе, который тогда владел командой «Бенеттон», переживавшей не лучшие времена. В общем, мы с Томом, так сказать, свернули налево и в конце 1991 года присоединились к «Бенеттону». В течение того сезона мы хорошо изучили знойного немецкого красавчика-пилота по имени Михаэль, ведь он был единственным, кто доставлял нам неприятности на треке. Так что, когда Шумахер заявил о желании прийти в «Формулу‐1», Том провернул целую схему, чтобы заполучить его для «Бенеттона».