Читать онлайн Курс на прибыль. От идеи до успешного бизнеса бесплатно

⠀

Вопросам целеполагания уделено значительное место в теории и практике менеджмента. Начиная с работ Питера Друкера1, в 50-е годы прошлого века базовые принципы управления по целям (Management by Objectives) стали популярными у многих частных компаний в разных странах мира.

Переход на рыночные отношения и возникновение частной собственности в России способствовали активному развитию бизнеса. Правда, вначале предприниматели не задумывались о системности и эффективности своей деятельности, стараясь максимально использовать открывшиеся возможности. Постепенно начали появляться крупные частные компании, которые были вынуждены конкурировать между собой за долю рынка, а также бороться за потребителя с мелкими и средними компаниями, использующими новые подходы, нестандартные модели управления, компьютерные технологии, современные возможностей маркетинга и т. п.

В начале 2000-х годов многие предприниматели поняли, что для успешного развития любого предприятия необходимо грамотно выстраивать стратегию на средне- и долгосрочную перспективу, заниматься постановкой целей и задач, формировать команду профессионалов, способную систематично выполнять такие задачи, достигать ключевых показателей, стремиться к сверхрезультатам.

2.1. Определение миссии, стратегии, целей и постановка задач

У каждой организации, ее сотрудников, руководителей и акционеров должно быть единое понимание направления деятельности, глобальной или ключевой цели, говоря современным языком, миссии, в которой и заключена философия компании. Глобальная цель позволяет объединить усилия всех участников бизнеса, определить долгосрочный ориентир развития. При принятии любых значимых решений руководителю следует соотносить их с миссией компании, то есть задумываться о том, как поможет то или иное решение приблизиться к глобальной цели. При этом миссия, как фундамент, формулируется на максимально длительный период существования компании, например на 100 лет.

На сегодняшний день многим компаниям становится все сложнее удержаться на рынке, так как обычные подходы, еще недавно приносившие результаты, начинают уступать место креативности, индивидуальным предложениям, оптимизации и автоматизации процессов, усиливается сегментация на уровне рынков, продуктов, вкусовых и иных предпочтений. В этой ситуации компании особенно важно найти свою миссию, отличающую ее от большинства конкурентов и позволяющую стать лидером в долгосрочной перспективе.

Важным отличием миссии от видения и стратегии является то, что ее невозможно достичь. Миссия – это идеальная картинка, ориентир, главная цель, к которой будет стремиться бизнес на протяжении всей своей жизни.

Потребность в глобальной цели возникает у бизнеса на разных этапах своего развития:

1. В момент создания компании – это, на наш взгляд, самый оптимальный вариант, когда руководство и владельцы бизнеса с самого начала дают общее направление для совместных усилий, а у сотрудников с первого дня есть ориентиры в своей работе.

2. Компания остановилась в развитии, и ей нужна встряска – в этом случае миссия помогает перенастроить подходы к работе, являясь ориентиром, тем самым маяком, показывающим верное направление. В такие переломные моменты зачастую происходит обновление команды, частичная смена кадров, в том числе топ-менеджеров, не разделяющих новые принципы или привыкших работать по-старому.

3. Даже в стабильно растущем бизнесе, который раньше не задумывался о своей миссии, может наступить момент, когда под воздействием изменений в запросах клиентов, технологического прогресса, появления уникального конкурента возникает необходимость сфокусироваться на своих наиболее сильных сторонах или даже существенно изменить направление деятельности, чтобы остаться на рынке.

Примеры миссий известных компаний вы можете без труда найти в открытых источниках. Ниже мы приведем миссии нескольких крупных компаний и проанализируем их.

Миссия «Яндекса»

Помогать людям решать задачи и достигать своих целей в жизни.

Данный пример показывает ключевую цель компании «Яндекс», описывая ее максимально прозрачно. В ней можно увидеть направленность на каждого пользователя информации и создаваемых сервисов, которые бы решали любые повседневные проблемы. Несмотря на достаточно общую формулировку миссии, она позволяет почувствовать значимость клиента для компании. А если углубиться в детализацию данной цели на официальном сайте компании, то станет понятно, за счет чего ее возможно достичь: современная поисковая система, улучшение и упрощение жизни людей, технологии мирового уровня, научные исследования и команда профессионалов, а также единая экосистема.

Миссия Ozon

Мы стремимся использовать технологии, логистику и инновации, чтобы быть на шаг впереди потребностей наших клиентов. Объединяя людей и продукты, как от международных поставщиков, так и от малых местных предприятий, мы работаем над улучшением жизни и созданием возможностей для всех людей в России, независимо от их местонахождения, от самых удаленных населенных пунктов до столицы.

Здесь мы видим, что миссия может быть описана и не очень коротко, с учетом разных направлений развития: с одной стороны, у компании Ozon это инновационность, с другой – объединение людей, компаний и товаров, с третьей – создание возможностей по доставке независимо от местонахождения. Достаточно длинное описание миссии в данном случае дает более точное представление о конечной цели, как для сотрудников компании, так и для пользователей сервиса. Такая миссия не требует дополнительных объяснений на разных уровнях, поэтому ее можно считать руководством к действию.

Миссия «Ленты»

Мы работаем для того, чтобы люди в России жили лучше и богаче, сохраняя свои деньги каждый день.

Миссия крупной торговой сети направлена главным образом на клиентов, а также улучшение качества их жизни. Компания говорит о том, что ее клиенты могут сэкономить часть своих денег и стать немного богаче. В целом данный вариант глобальной цели является простым и понятным потребителю, но больше похож на маркетинговый ход. Из миссии компании «Лента» не совсем ясно, что необходимо делать сотрудникам и руководителям сети для ее достижения.

Вероятно, речь идет об оптимизации бизнес-процессов, сокращении внутренних издержек, что в конечном счете позволит снизить цену товаров для потребителей? А может быть, о сотрудничестве с поставщиками, предлагающими свою продукцию по самым низким ценам?

Из вышеуказанной миссии нам неочевидно, что цены на товары будут ниже, а качество лучше в сравнении с основными конкурентами. И что же нужно делать сотрудникам компании, чтобы получить глобальное преимущество на рынке в будущем?

Посмотрев миссии крупных торговых сетей «Ашан», «Окей», X5 Retail Group и других, можно заметить, что все они говорят о низкой стоимости, экономии, улучшении жизни, но разными словами.

Считаем, что при формулировании миссии важно проанализировать глобальные цели конкурентов и сделать свою максимально уникальной, фокусируясь на преимуществах компании.

Миссия «Самоката»

«Самокат» освобождает людей от рутинных задач и дарит свободное время для любимых занятий и общения с близкими.

Это пример миссии одной из молодых и современных компаний, глобальная цель которой выходит за пределы стандартов и не предлагает ничего напрямую связанного с работой по доставке продуктов и других товаров. «Самокат» стремится благодаря своей деятельности освободить самое дорогое, что есть у человека, – время. Такой посыл понятен сотрудникам компании, которые должны выполнять свою работу максимально быстро, и клиентам, оценившим, что занятие любимыми делами гораздо важнее похода в магазин.

В 2006 году у основанной нами управляющей компании еще не было сформулированной миссии, хотя само название «Жилищный стандарт» уже говорило о переходе на новые стандарты в сфере обслуживания многоквартирных домов. Чуть позднее появился слоган: «Новое качество жизни», который и определил нашу глобальную цель.

Миссия «Жилищного стандарта»

Создание нового стандарта обслуживания жилых домов с применением эффективных бизнес-технологий, стратегического подхода и автоматизации.

Видение

В рамках данной книги мы не будем подробно останавливаться на еще одном важном связующем звене построения стратегии – видении. Это понятие широко описано в десятках источников. Напомним, что под видением понимается четкое представление о будущем компании с указанием точных сроков в формате конкретных финансовых показателей, планов по выручке, прибыли, количества клиентов, географии присутствия и т. д. Эти показатели должны быть проверяемыми и реально осуществимыми.

В нашей управляющей компании не было четко сформулированного видения, так как сфера управления МКД только начинала формироваться. Но, вернувшись на 15 лет назад, мы бы сформулировали его так:

В течение трех лет принять в обслуживание более 200 многоквартирных домов общей площадью свыше 1 млн кв. метров жилья и увеличить выручку до 200 млн рублей в год.

Стратегия

Наличие сформулированной миссии и видения дает нам возможность перейти к следующему этапу – определению стратегии компании.

Приведем наиболее популярное и простое для понимания определение: стратегия компании – это план конкретных мероприятий, направленных на достижение поставленных целей.

Стратегия необходима для улучшения позиций компании на рынке (увеличения или сохранения доли рынка), повышения конкурентоспособности (SWOT-анализ, сравнение с лидерами рынка), поиска новых направлений развития и рынков сбыта.

По срокам реализации различают краткосрочную (до одного года), среднесрочную (1—2 года) и долгосрочную (3—5 лет) стратегии компании. Данные периоды указаны исходя из практики для мелких и средних компаний России. С ростом бизнеса эти сроки могут быть и больше, но в каждой компании они определяются с учетом специфики деятельности и целесообразности.

Исходя из нашего опыта, верхний уровень стратегии – долгосрочный – является детализацией видения того, куда должна прийти компания в трех- или пятилетней перспективе. Такая стратегия может быть описана достаточно коротко и состоять из 3—5 конкретных измеримых целей.

Долгосрочная стратегия будет отправной точкой для подготовки среднесрочной стратегии компании, которую мы считаем разумным формировать на один календарный год. В этом случае стратегия должна быть достаточно детальной, разбитой на блоки по функциональным подразделениям, а главное, отражающей конечный ожидаемый результат. Расскажем об этом подробнее в разделе «Цели и задачи».

Краткосрочная стратегия будет являться подробной декомпозицией годовой стратегии компании с указанием ключевых планируемых результатов и сроков (месяц или квартал). Предлагаемые сроки являются наиболее оптимальными как с точки зрения внутренней отчетности, так и для создания систематичного процесса мониторинга и корректировки результатов.

На данном этапе нужно отметить, что каждая цель должна быть правильно сформулирована, понятна всем участникам процесса и осуществима. В практике менеджмента есть множество подходов для определения целей и постановки задач. Одним из наиболее популярных и простых методов можно считать технологию SMART.

Существуют несколько версий расшифровки данной аббревиатуры, приведем одну из них:

S – Specific (конкретность);

M – Measurable (измеримость);

A – Achievable (достижимость);

R – Relevant (значимость);

T – Time-bound (ограниченность во времени).

Таким образом, необходимо проверять каждую сформулированную цель на соответствие предлагаемым параметрам и при необходимости дорабатывать ее или исключать.

Цели и задачи

Разобравшись с миссией, видением и долгосрочной стратегией, команде топ-менеджеров во главе с руководителем необходимо качественно сформулировать цели и задачи компании на предстоящий год.

Правильно сформулированные цели и задачи позволяют сфокусировать работу руководителей и сотрудников на самом важном, не распыляться и неуклонно идти к запланированному результату.

Цикл формирования целей разумно начинать ближе к концу календарного года, чтобы к середине декабря финальный проект среднесрочной стратегии был готов и направлен для дальнейшей декомпозиции. Понимая, что на процесс подготовки уходит 1—2 месяца, а для постановки большинства целей необходим срез по фактическим показателям за последний отчетный период, наиболее целесообразным будет получить отчетные данные за девять месяцев текущего года и начать планирование в конце октября.

Существуют различные методики сбора и конкретизации целей, но мы считаем, что для малых и средних компаний универсальным является следующий порядок действий:

1. Глава компании (генеральный директор, CEO и т. п.) формулирует свое представление о глобальных целях на предстоящий год (цели сверху вниз).

При необходимости и в зависимости от принятого управленческого подхода консультируется или получает дополнительные предложения от учредителей, акционеров, инвесторов бизнеса.

2. Топ-менеджеры формулируют среднесрочные цели по своим направлениям деятельности (цели снизу вверх).

Несомненно, любой руководитель, проработавший в компании достаточное время, имеет хорошее представление о работе смежных подразделений (особенно в небольших компаниях). Поэтому он может предложить включить в общую стратегию и иные цели, не связанные напрямую с работой вверенного ему направления.

3. Руководители подразделений любого уровня совместно со своими сотрудниками готовят предложения в проект годовой стратегии (цели снизу вверх).

Важно дать возможность каждому сотруднику поучаствовать в этом процессе. Задача руководителя – организовать взаимодействие в подчиненном ему коллективе так, чтобы любые важные вопросы могли обсуждаться открыто и честно.

4. Помощник руководителя компании или другой согласованный сотрудник обобщает все направленные менеджментом цели, распределяет их по типам и оформляет проект в виде таблицы для обсуждения.

Проект для обсуждения должен содержать следующие поля: «Номер цели/подцели/задачи», «Формулировка», «Конечный ожидаемый результат», «Автор», «Сроки», «Ответственный исполнитель / участники».

Пример документа в приложении 1.

5. Руководитель и топ-менеджеры компании получают проект стратегии для обсуждения, проводят совещание по его согласованию («выравнивание целей»).

При этом обсуждается каждая цель на предмет ее важности для компании в текущий момент, стратегической ценности, достижимости. Часть целей может быть отклонена или заменена на более значимые. Определяются ответственные исполнители, участники процесса, плановые сроки, ожидаемый результат.

6. Финальный проект целей на предстоящий год направляется топ-менеджерам для декомпозиции по задачам.

На данном этапе каждый топ-менеджер «расшифровывает» цели своего подразделения, разбивая их на конкретные задачи. Это позволяет более точно установить реальные сроки выполнения и увидеть основные этапы достижения результата.

7. Детализированный перечень целей и задач на год с указанием ожидаемых результатов, ответственных лиц и сроков выполнения передается на утверждение руководителю компании.

Если у вас в компании есть руководители второго уровня, то утвержденная краткосрочная стратегия станет основой для определения целей и задач каждого подразделения. При этом каждый руководитель направления или отдела принимает в работу конкретный перечень (часть) общих задач, а вышестоящий руководитель контролирует, чтобы все задачи были распределены.

Таким образом, утвержденные годовые цели превращаются в цели каждого сотрудника. Задача непосредственного руководителя в данном случае – регулярная постановка, контроль за исполнением и уточнение целей (не реже 1 раза в месяц).

Общий порядок описанных действий можно визуализировать на блок-схеме процесса постановки целей (рис. 1).

Исходя из накопленного опыта, мы считаем хорошей практикой проведение контрольных мероприятий с руководителями подразделений не чаще 1 раза в две недели и не реже 1 раза в месяц.

Такие мероприятия обычно называют проектными или стратегическими планерками. На них обсуждается каждая задача, поставленная в рамках стратегии, попадающая в отчетный период. По результатам обсуждения делаются выводы об эффективности решения вопроса и возможных препятствиях в исполнении, согласовываются шаги на следующий промежуточный этап оценки.

Аналогичные контрольные мероприятия следует проводить руководителю подразделения и со своими подчиненными, но здесь периодичность должна быть еженедельной. Такой подход позволит менеджеру не только быть в курсе текущей ситуации по каждой задаче, но и вовремя отреагировать, если действия сотрудника недостаточно эффективны.

В нашей компании проектные планерки проводились каждую неделю. Такая частая периодичность была необходима на этапе внедрения и отладки процесса контроля задач. Позднее мы перешли на интервал в две недели. Для нашего бизнеса он оказался оптимальным как по затрачиваемому времени на проведение совещаний, так и по целесообразности.

Попробуйте применить в вашей компании описанный выше подход к формированию целей и задач на среднесрочную перспективу. В процессе внедрения вы сможете внести свои корректировки и сделать его еще более удобным и эффективным, учитывая количество сотрудников, подразделений, сферу деятельности, географические и иные особенности.

2.2. Как достичь результата?

Ни для кого не секрет, что само по себе формирование целей и постановка задач не всегда приводят к положительным результатам для компании. Этому есть ряд причин. Перечислим наиболее важные из них:

1. У руководителей и сотрудников не возникло общего понимания правильности поставленных целей либо их осуществимости.

2. В компании нет слаженного взаимодействия между основными подразделениями.

3. Отсутствует контроль процесса достижения целей.

Первая причина, по нашему опыту, самая понятная и решаемая. Для того чтобы в компании было единое понимание сути поставленных целей и способов их достижения, необходимо постоянное и конструктивное взаимодействие между всеми сотрудниками на этапе формулирования целей и задач.

Так, руководителю (генеральному директору, CEO и т. п.) следует глубоко вникать в базовые процессы компании, постоянно участвовать в них, координировать работу топ-менеджеров для достижения ее максимальной эффективности и недопущения заморозки важных вопросов на стороне одного из сотрудников.

При таком погружении руководителю-собственнику будут ясны все технические, финансовые, юридические, организационные возможности компании, сильные и слабые стороны, перспективы развития, а наемный директор сможет наиболее эффективно выполнять свою главную задачу – организовывать слаженную работу менеджмента, полностью скоординированную с глобальными целями собственников бизнеса.

В то же время топ-менеджеры могут сами генерировать идеи, предлагать базовые цели в рамках возглавляемого ими подразделения, а также давать руководителю качественную обратную связь. Такая работа может быть организована в рамках еженедельных планерок или специальных совещаний на тему формирования краткосрочных и среднесрочных целей.

Таким образом, правильно настроенное взаимодействие в компании между руководителями всех уровней позволит устранить недопонимание общей стратегии, плана развития и путей достижения целей.

Эксперты в управлении организацией сходятся во мнении, что руководитель должен тратить не менее 80% своего рабочего времени на общение с подчиненными, обсуждать новые идеи, объяснять поставленные задачи, обсуждать способы их решения, а главное, создавать здоровую и позитивную атмосферу в коллективе, позволяющую стимулировать внедрение инноваций и мотивировать сотрудников на достижение ключевых целей.

Вторая причина отсутствия положительного эффекта от поставленных целей и задач – нет слаженного взаимодействия между основными подразделениями.

Зачастую даже хорошо продуманные и важные цели не достигаются, так как постоянно возникают препятствия на уровне исполнителей или самих топ-менеджеров компании. При этом нельзя обойти стороной и ситуацию, когда сотрудник ответственно выполняет поставленные задачи, но их решение тормозится из-за внутренних бюрократических процедур, согласований, что не дает перейти на следующую ступень реализации.

Одним из способов устранения подобных проблем могут стать регулярные обсуждения возникающих затруднений и препятствий в рабочих группах в составе сотрудников и руководителей, от которых зависит решение вопроса.

Исполнителю в рамках текущей работы нельзя откладывать рассмотрение сложного вопроса и переключаться на более простые, а следует прилагать все усилия к решению наиболее важной задачи с привлечением других ответственных лиц и ресурсов до момента передачи результатов на следующий этап. Он сам может стать инициатором и модератором такой рабочей группы и способен достичь поставленной цели быстрее.

В процессе решения рабочих вопросов каждый сотрудник, а тем более руководитель, должен понимать, что цель его пребывания на рабочем месте – не просиживание часов и не стремление угодить начальству, а максимально эффективное выполнение задач, направленное на достижение глобальной цели или миссии компании.

Даже если сам сотрудник разделяет такое видение, он может столкнуться с сопротивлением других, менее ответственных коллег. В этих случаях важно, не теряя времени, привлечь внимание собственного руководителя и при необходимости выйти с проблемой на уровень выше для наладки кросс-функционального взаимодействия.

Наконец, мы добрались и до самой важной причины, из-за которой профессиональные руководители со слаженной командой эффективных менеджеров не могут привести компанию к желаемому результату, – отсутствие контроля процесса достижения целей.

Многие компании за несколько лет растрачивают всю свою энергию, так как их руководители не могут качественно отобрать и сфокусироваться на наиболее важных целях на данный момент. В то же время у топ-менеджеров теряется вера в конечный результат, они не могут оценить, насколько эффективно идет процесс его достижения, на какой он стадии, правильно ли организована работа подразделений и можно ли ее улучшить.

Испробовав на практике несколько моделей управления, мы пришли к выводу, что все цели должны быть измеримыми, то есть уже в момент их постановки важно зафиксировать конечный ожидаемый результат (Final Expected Result, FER), который будет являться подтверждением достижения цели. Как было сказано выше, такой измеримый результат должен быть у каждой цели и подцели, задачи и подзадачи.

В практике менеджмента подобный подход называется OKR (Objectives and Key Results), то есть «цели и ключевые результаты». Эта методика стала наиболее популярна в США в 80—90-е годы XX века благодаря Эндрю Гроуву – CEO корпорации Intel. После внедрения OKR в Google этой системой заинтересовались и стали применять в своей работе многие цифровые гиганты: LinkedIn, Uber, Twitter и др.

В России большинство компаний до сих пор не занимаются постановкой целей, ведут бизнес под влиянием текущей ситуации или основываясь на интуиции его владельца.

Протестировав на собственном опыте многие элементы системы OKR, мы уверены, что в современном мире уже невозможно создать по-настоящему конкурентоспособную компанию, с растущей выручкой и большим потенциалом, без внедрения системы целеполагания, постановки и декомпозиции задач, непрерывного контроля ключевых результатов. Прозрачность и ясность поставленных целей послужат стимулом для сплочения команды, повысят личную ответственность каждого сотрудника, а также помогут сфокусироваться на конечном результате.

Также важно определить и критерии оценки (верификации) таких результатов, которые позволят отслеживать движение на пути к цели, например, в процентах или других единицах измерения.

Достижение финансовых показателей легко оценивать в процентах или абсолютных величинах. В этом случае могут быть следующие цели и FER:

• цель: увеличить годовую выручку на 50%;

• FER:

1) ежемесячно заключать 20 новых договоров на общую сумму 10 млн рублей;

2) заключить соглашения об увеличении цены на индекс инфляции по всем действующим договорам на 5% за год.

Аналогичным образом можно оценивать показатели, привязанные к количеству стандартных операций.

В случае, когда у цели может быть только один конкретный результат («да» или «нет»), необходимо использовать более сложную процедуру оценки. На первом этапе важно правильно декомпозировать цель на подцели, руководствуясь следующими базовыми принципами:

• подцели должны быть сопоставимы по трудозатратам на их выполнение или соответствовать структуре (внутренней классификации) основной цели;

• есть возможность установить для подцели достоверный срок получения результата;

• подцели возможно разделить на конкретные задачи и определить их исполнителя.

Описанная выше логика постановки подцелей и станет основой для отслеживания процесса достижения цели. Например, каждая декомпозированная подцель будет иметь свои задачи со сроками и ответственными. Для большей наглядности можно визуализировать этот процесс в виде диаграммы Ганта, чтобы контролировать динамику в зависимости от промежуточных сроков, принятых оптимальными: неделя, две недели, месяц, квартал и т. д.

В качестве главного вывода о системе постановки целей и ключевых результатов важно привести следующую цитату: «OKR поможет, только если применяется неукоснительно и систематично»2.

2.3. Методы генерации и оценки идей

В бизнесе, как и в других жизненных процессах, мы регулярно сталкиваемся с необходимостью определить направление развития, выбрать из нескольких вариантов, выделить приоритеты, сфокусироваться на главном.

Каждый день мы генерируем идеи, оцениваем и тестируем их на практике, поэтому считаем особенно важным рассказать в этом разделе о возможных сложностях и способах их преодоления.

Можно с большой уверенностью сказать, что потребность в свежих идеях есть у каждого предпринимателя. Особенно остро она чувствуется в процессе формирования плана развития компании, отдела или проекта, решения нестандартных задач, поиска оптимальных вариантов в критических ситуациях.

Генерация идей

Основные методы генерирования идей следует знать любому менеджеру, а уж руководителю – тем более. Перечислим наиболее популярные и закрепившиеся в практике методы с их кратким описанием:

1. Мозговой штурм.

Суть метода в использовании коллективного разума. Участвуют обычно от 6 до 12 человек. Сотрудники предлагают как можно больше любых идей (в том числе фантастических), совместно их анализируют, отсеивают лишнее, приоритизируют, дорабатывают и фокусируются на наиболее ценных.

Преимущества метода: простота реализации, универсальность.

Недостатки метода: необходимость обеспечить равные права участников (важно исключить должностную иерархию и моральный аспект).

3. Ментальные карты.

Метод основывается на визуализации мыслительного процесса и использовании творческого подхода. Обычно в центре изображается проблема, требующая решения. Каждый участник обсуждения рисует свою «ветку» с идеей, декомпозируя ее самостоятельно, а затем и с помощью других участников (коллективного разума).

Преимущества метода: задействуется ассоциативное мышление, появляются новые мысли, получается наглядная картинка, которую легче запомнить.

Недостатки метода: у кого-то в команде должны быть навыки рисования, иначе картинка может получиться непонятной и ненаглядной. Метод позволяет визуализировать проблему, но не оценить качество идей.

4. Морфологический ящик.

Метод основан на разделении проблемы (или объекта) на составные части (элементы). Для каждого элемента записываются варианты решения или характеристики. Результаты отражаются в виде таблицы. Полученная форма анализируется, ищутся новые варианты и комбинации решений.

Преимущества метода: простота реализации, подходит для небольших команд и стандартных задач.

Недостатки метода: теряет наглядность, если количество параметров и характеристик слишком велико.

5. Синектика.

Генерирование идей происходит с применением аналогий разного типа. При этом над одной задачей работает группа синектиков – членов команды, прошедших обучение методу поиска решений разнородного свойства. В процессе обсуждения участники ищут аналогии четырех типов:

• прямые аналогии – решение схожей проблемы в других сферах, технических областях, природе и т. п.;

• субъективные аналогии – решение проблемы «изнутри» исследуемого объекта, участник мысленно становится объектом исследования;

• символические аналогии – используются сравнения, аллегории, метафоры, уход от стереотипов;

• фантастические аналогии – предлагаются решения при условии отсутствия любых ограничений (законы физики, финансы, типичные представления).

Преимущества метода: позволяет прийти к нестандартным, но прорывным решениям.

Недостатки метода: сложность для большинства людей, привыкших к рациональному мышлению, не подходит для быстрого решения большого количества задач в короткий промежуток времени.

6. Фокальные объекты.

Также называется методом случайных объектов. Для поиска идей используются ассоциации исследуемой проблемы и случайных объектов или явлений. Вначале определяется объект, который мы хотим улучшить, затем выбираются 3—5 существительных (случайным образом, чтобы не было прямых связей с объектом). Каждому существительному необходимо придумать 2—3 характеристики (прилагательные). В конце рассматриваются разные варианты связей фокального объекта и придуманных характеристик. Придуманные решения дорабатываются и оцениваются на жизнеспособность и новизну.

Преимущества метода: позволяет найти оригинальные решения.

Недостатки метода: не всегда можно реализовать полученное решение, не позволяет решить трудные рабочие задачи.

В практике зарубежных и ведущих российских компаний активно применяются как вышеперечисленные, так и другие современные подходы к генерации идей. Их выбор обычно зависит от профессионализма команд и их руководителей, специфики деятельности, отношения к креативному подходу и инновациям.

Есть и более консервативные руководители, которые не поддерживают изменения, но даже они вынуждены регулярно генерировать и тестировать новые идеи, чтобы удержать бизнес на плаву и не проиграть в конкурентной борьбе.

В наших компаниях мы всегда использовали универсальные методы генерации идей – мозговой штурм, метод морфологического ящика и ментальные карты. Комбинация разных подходов дает возможность расширить видение процесса, задачи или проблемы, сплотить команду управленцев и выработать общее направление для непрерывного развития.

Оценка идей

Как мы уже говорили выше, есть масса подходов к поиску идей в рамках разработки стратегии компании, а также при решении любых рабочих задач. Будет нелишним добавить, что немалая часть идей приходит руководителям и сотрудникам внезапно путем озарения или инсайта. В результате по каждому вопросу или проблеме может возникнуть от десятков до сотен идей, многие из которых кажутся важными, первостепенными, нужными «здесь и сейчас».

Предпринимательское время, трудовые и финансовые ресурсы практически всегда ограничены, и здесь мы сталкиваемся с новой проблемой – необходимостью оценки и приоритизации идей.

Современная практика управления дает целый ряд методов оценки значимости идей, среди которых: RICE, «Ценность против риска», модель Кано, QFD, «Купи функцию», Opportunity scoring, Weighted scoring, Systemico, Story mapping, MoSCoW, Poker planning и многие другие.

Дэниел Закариас в своей статье3 предложил разделить основные методы приоритизации на внутренние и внешние, количественные и качественные. В результате получилась периодическая таблица техник приоритизации продукта (рис. 2).

Под внутренними методами оценки приоритетов автор понимает те, которые используются в рамках компании или команды, а под внешними – техники, применяющиеся с привлечением клиентов или иных заинтересованных сторон.

По вертикальной оси распределены методы в зависимости от наличия количественных данных для принятия решения или же преимущества экспертных мнений.

Рис. 2. Периодическая таблица техник

приоритизации продукта

Исследование или даже краткое описание всех имеющихся методов оценки идей не входило в наши задачи при написании книги, тем не менее мы считаем необходимым рассказать о наиболее простых и часто применяемых на практике подходах, ставших действительно полезными в нашей работе.

Первое (и, наверное, главное), что мы постоянно делаем в рамках целеполагания и оценки приоритетности задач, – исключаем субъективность. Для этого мы собираем группу руководителей (топ-менеджеров), ответственных за различные направления развития нашего бизнеса, и коллегиально оцениваем приоритетность задач, идей, гипотез.

Классическая структура компании предполагает наличие руководителей по следующим направлениям:

руководство компанией: директор, генеральный директор, исполнительный директор, операционный директор, CEO (Chief Executive Officer), COO (Chief Operating Officer);

производство: главный инженер, технический директор, заместитель гендиректора по производству, в международной трактовке – CTO (Chief Technical Officer);

маркетинг: руководитель отдела маркетинга, директор (или заместитель гендиректора) по маркетингу, СМО (Chief Marketing Officer);

продажи: руководитель отдела продаж, коммерческий директор, заместитель гендиректора по развитию, CCO (Chief Commercial Officer);

финансы: финансовый директор, заместитель гендиректора по экономике и финансам, CFO (Chief Financial Officer);

юридические вопросы: главный юрисконсульт, руководитель юридического отдела, заместитель гендиректора по правовому обеспечению, CLO (Chief Legal Officer).

В случае отсутствия в штате руководителя по любому из направлений его функции обычно выполняет генеральный директор или иной руководитель, наиболее подходящий под специфику вопроса.

Таким образом, практически в любой компании обычно есть 4—8 руководителей, от действий и решений которых зависит развитие организации. Вполне логично, что именно эти люди должны генерировать идеи, оценивать и нести ответственность за реализацию принятых решений.

Мы умышленно не включаем в число руководителей, принимающих решения по оценке идей, должностных лиц компании, которые занимаются сопровождением основной деятельности (главный бухгалтер, директор по персоналу, администратор баз данных и др.), но в частных случаях и эти сотрудники могут быть привлечены к коллегиальной оценке в силу специфики решаемых вопросов.

Например, при оценке задач по масштабированию бизнеса важно привлечь руководителя по персоналу, чтобы реально учитывать мнение о текущей ситуации на рынке труда. А при решении вопросов об оптимизации налогообложения или открытии новых юридических лиц и подразделений обязательно учитывается позиция главного бухгалтера.

Определившись с перечнем лиц, принимающих решения (ЛПР), выбираем шкалу и диапазон оценок. Чаще всего простейшим и наиболее понятным инструментарием в этом случае является оценка значимости от 1 до 5 (как в школе). Каждый руководитель из оценочной группы определяет свой приоритет, выставляя баллы для задачи, проблемы или гипотезы. При этом такая работа может происходить как в офлайн-, так и в онлайн-форматах.