Читать онлайн Идеология организации бесплатно
«Выбор между деньгами и свободой, вовлечением в интересное дело становится менее очевидным, уже просто «купить за деньги» талантливых сотрудников и удержать, становится трудно, а порой невозможно, потому что человеку важен смысл, глубина и значение того, чем он занимается»
Александр Андрианов психолог, мотивационный спикер по управленческим темам, организационной идеологии, корпоративной культуре, Председатель “Всеросийского
движения лидеров изменений”, автор статей по управленческой тематике (ТОП‑10 авторов “ВсеТренинги.ру”), победитель в номинации “Лучший проект” конкурса национального проекта повышения производительности труда.
С 2003 года реализует проекты по обучению и оздоровлению команд, разработке и внедрению организационной идеологии, трансформации корпоративной культуры, управлению изменениями, трансформации бизнес‑ процессов, интеграции психологии в бизнес, креативному мышлению.
В ядре каждой организации, должно быть понятное идеологическое содержание, смысловой концепт, разворачивающийся в уникальную корпоративную культуру. Создание крепкой команды единомышленников, объединенной правильной идеологией организации – это задача современного лидера.
Время, когда на первое место выходили материальные интересы, а от сотрудников требовали мифической эффективности, ушли безвозвратно. Теперь все большее значение приобретают организационные смыслы, вовлечение и отождествление себя с организацией.
Безусловно, это не значит, что деньги больше не нужны и бизнес не должен создавать денежный поток, но выбор между деньгами, свободой, вовлечением в интересное дело становится менее очевидным, уже просто «купить за деньги» талантливых сотрудников и удержать, становится трудно, а порой невозможно, потому что человеку важен смысл, глубина и значение того, чем он занимается.
Каждый бизнес имеет свою идеологию: это или культ собственника, во многом не самый эффективный, или осмысленная организационная идеология, направленная на привлечение нужных сотрудников, удержание и создание условий для развития их потенциала.
Тренды конца 20 века, основанные на «индивидуальной эффективности» сотрудников, привели к внутреннему организационному разобщению, воспитывали и укрепили в сознании топ‑менеджеров индивидуалистические паттерны поведения и мироощущения. В итоге, большинство руководителей не знают, что такое организационная идеология и корпоративная культура, которые помогают решить вопросы узнаваемости бренда, удержания персонала, создать культуру непрерывных улучшений, решить вопрос с мотивацией, обучением и командообразованием.
Разработка идеологии бизнеса, не зависимо от его масштаба, помогает понять собственную уникальность, победить конкурентов, вовлечь сотрудников в реализацию идеи на высоком
смысловом уровне.
«Человеку со всей определённостью необходимы общие убеждения и идеи, которые придают смысл его жизни и помогают ему отыскивать своё место во Вселенной. Человек способен преодолеть совершенно невозможные трудности, если убеждён, что это имеет смысл. И он терпит крах, если сверх прочих несчастий вынужден признавать, что играет роль в «сказке, рассказанной идиотом», – Карл Густав Юнг.
Идеология организации
Идеология Организации – идея движущая вперёд, дающая энергию и привлекающая нужных и лучших, для организации. Идеология – идеал, к которому стремится организация, созидательный импульс, траектория и русло.
Одна из существенных проблем современных организаций – отсутствие понятной, объединяющей участников идеологии организации. "Просто работать, просто зарабатывать" – не получается. Организация создает смыслы и атмосферу, хотим мы этого или нет и лучше правильно контролировать этот процесс и направлять его в нужное идеологическое русло, чем потом решать глубокие противоречия и проблемы в бизнес-процессах.
Вместо общей идеологии мы имеем разрозненную трансляцию мировоззренческих концепций руководителей и первых лиц. Один говорит важно это, другой важно то, третий молчит. А в современных реалиях, становится актуальным такая культура и идеология, которая может создать из организации сплочённую группу единомышленников, способную к активным действиям в меняющейся среде.
В отличии от сознательно внедрённой организационной идеологии, направленной на раскрытие потенциала сотрудников, фокусировки усилий и поиска ресурса для достижение общей цели, при её отсутствии, происходят бесконечные попытки реагирования на происходящее, порой слабо связанные друг с другом. Отсутствие единой общепринятой понятной идеологии организации оказывает влияние на мотивацию сотрудников, смысловые аспекты, устремления, вовлечённость и бизнес-процессы.
Негативный аспект этого влияния выражается в классических проблемах организации, таких как: низкая производительность, высокие потери, конфликтность внутри коллектива, низкий уровень клиентского сервиса и качества, сниженный мотивационный фон, невовлечённость, текучесть персонала, сложность выполнения поставленных задач, проблемы с поиском и удержанием персонала и т.п.
Учитывая общую склонность и исторические предпосылки отечественного подхода управления, управленческая система обычно заваливается в сторону авторитарного, директивного управления, которое имеет ещё большие негативные последствия и не отвечает современным реалиям мобилизационной идеологии бизнеса и перспективам, и ожиданиям соискателей.
Стоит выделить проблематику в организациях с подобной динамикой, без развитой корпоративной культуры и организационной идеологии, как сложности Собственнику отойти от операционной деятельности. У нас что ни культура – то культ. И Собственник/ГД по умолчанию создаёт культ имени самого себя, завязывая все процессы на себе, создавая "красную" организацию и работая в таком режиме насколько у него хватает здоровья, энергии, интереса.
Древнее римское правило – истинный государь желает быть не хозяином рабов, но вождём свободных людей, добровольно идущих за ним.
При попытке передачи власти наёмному управляющему в организации будут возникать проблемы понятного характера и Собственник, вернувшись через полгода-год может не узнать свою компанию. Хотя бизнес-процессы и остаются неизменными, новая культура, приносится новым Лидером и это будет другой культ, который будет приводить к другим результатам, зачастую негативным. Поэтому очень важно Собственнику при передаче бизнеса оформить и закрепить культуру и идеологию организации, а не только КПЭ и нормы прибыли.
Рассмотрим связь идеологии организации, текучесть кадров и других факторов.
Высокая текучесть персонала и трудности с подбором стали большой проблемой для многих компаний, а для многих становятся, несмотря на ситуацию. Подготовленные, компетентные сотрудники уходят, а новые не спешат приходить или надолго не задерживаются. Причина во многом кроется в неудовлетворительной корпоративной культуре и отсутствия внятной идеологии организации.
При потери ценного сотрудника и приёме на работу другого, не обладающего всеми знаниями и навыками необходимо обучать новичка тратить на это силы и время его коллег и денежные средства.
Новичок, не сразу покажет высокие результаты ему нужно время чтобы адаптироваться на новом месте в незнакомом коллективе.
Перераспределение обязанностей уволившегося специалиста между его бывшими коллегами или передачи обязанности одному сотруднику может снизить общую эффективность работы.
Бывает, что объем дополнительной нагрузки несоразмерен оплате, это снижает мотивацию персонала. Сотрудник, принявший решение об увольнении или только задумавшись об этом вряд ли будет работать в полную силу. Слишком слаба мотивация, да и ответственность за выполненную работу специалист после увольнения уже не несёт, кроме некоторых случаев, определённых законодательно.
На этом фоне появилось суждение, якобы молодое поколение не хочет работать в силу своей лености или высоких притязаний к заработной плате. Данное суждение имеет негативные последствия для идеологии и процессов компании: оно транслируется руководящим составом и им легко оправдывается некомпетентность руководителей и их нежелании разрабатывать и поддерживать идеологию организации и корпоративную культуру на высоком уровне. Фокус внимания и критического восприятия переводится с компетенции управляющего на сотрудника, тем самым снимается ответственность за результат и происходит подмена коренной причины на вымышленную. Это классический способ снятия с себя ответственности за неспособность к созданию внутренней среды способствующий эффективной работе.
В идеологии организации, как и в государственной, часто так или иначе может присутствовать образ врага. Есть достаточно позитивные образы, борьба с которыми даёт позитивные изменения. Например, враг в лице бюрократии, потерь, брака.
Идеологемы борьбы с этими врагами, транслируемые в организации, обычно эффективны и понятны всем, если правильно раскрыты. Так, например, успешно внедряются изменения через поиск потерь. Это увлекательно и зачастую эффективно – вскрывает имеющиеся проблемы в цепочке создания ценностей, как занимательный квест, и создаёт плодотворную активную среду для развития и вовлечения и культуры непрерывных улучшений. А внедрение системы подачи предложения по улучшению делает эту борьбу скорее здоровым поиском врага и его "нейтрализации", запуская тот самый пресловутый Kaizen игрой на внимательность и возможностью показать себя с лучшей стороны, что несомненно позитивно влияет на укрепление правильной идеологии компании и развитие корпоративной культуры.
Есть более нейтральные образы врага, которые не очевидны и могут при "неправильной борьбе" привести скорее к двойственному, а то и негативному результату. Это, например, борьба с опозданиями и вообще со всем, что касается режима и порядка.
Почему тогда не начинают параллельно бороться с переработками и задержками?
Порой не совсем понятно, как опоздания влияют на процесс и на состояние сотрудника. Может быть, 15-минутное опоздание для него – это некоторый бонус, который он, допустим, не получает через премию или маленькую зарплату, но это компенсирует его и удерживает от смены работы? Забирая эту компенсацию, мы подвигаем его ближе к увольнению, а работодателя – к истории найма, адаптации и обучения нового сотрудника, который неизвестно, как и сколько будет проявлять себя на данной должности. Стоит ли овчинка выделки? При таком прагматичном разборе – нет, не стоит. Так себе пример, но это повод подумать о том, что постоянное закручивание контроля в какой-то момент может на ровном месте склонить размышления сотрудника в сторону смены работы, а наоборот, поблажки в этом незначительном вопросе, способны придать корпоративной культуре ту самую мягкость, которой достаточно часто не хватает в организациях.
Вообще, порядок и контроль – это во многом приятная идеологема для руководящего состава, поскольку она позволяет руководителю почувствовать большую власть, силу, значимость и свою масштабность.
Роль руководителя в таких организациях обычно будет перегружена Родительским эго-состоянием из-за необходимости постоянного контроля и фокуса на этом, что практически неизбежно приводит к директивному управлению. С одной стороны, достигается порядок и функционирование, с другой – происходит "потеря души", позитива и желания работать в организации. Есть такое слово – надо.
Мы – механизм, мы как часы. Мы все винтики и детали в одном механизме.
– А где масло для механизма?
– Так крутитесь, масло вам ещё. А кому не нравится – отдел кадров на втором этаже.
Порядок сам по себе не создаёт, не раскрывает никаких организационных и личностных смыслов, не даёт ответа на вопрос "зачем" и "куда", не даёт чувства причастности и гордости. Рано или поздно наступает истощение собственного ресурса, так как подпитаться неоткуда и не от кого, кроме системных переводов на зарплатную карту, но и они со временем теряют свою привлекательность. Такая система ориентирована на забор энергии, а не на отдачу. Но это не значит, что не должно быть порядка в организации, это значит, что если управленческая мысль не пошла дальше в разработку и внедрение организационной идеологии, то главенствующей идеологией становится порядок, хотя это просто гигиенический организационный фактор.
Порядок должен быть – точка. Но выстраивать идеологию вокруг него – очень слабый ход. И должен быть вопрос меры, баланса. Порядок как процесс достижения чего-то большего, а вот чего – здесь нужна работа управленческой мысли, разработка идеологии организации, целей, видения.
Другой распространённой идеологемой, на которой выстраивается смысловой идеологический контекст является "мы зарабатываем деньги".
Обычно это незатейливая попытка собственника или генерального директора, коммерческого директора переложить без трансформации собственный мотив и реальность на организационную. Действительно, владелец бизнеса зарабатывает деньги. Действительно, генеральный директор тоже зарабатывает деньги, возможно, и руководители, но в меньшей степени. Зарабатывают ли деньги остальные участники – вопрос. Конечно, любую сумму ими получаемую можно назвать деньгами, но об этом ли идёт речь, когда декламируется "мы зарабатываем деньги"? По-моему, нет.
Возможно, рядовые сотрудники в организации не могут так же с гордостью и с уверенностью сказать, что они здесь прям "зарабатывают деньги" как во многих организациях с минимальной заработной платой, у них несколько другая картина мира. Когда они слышат эту мантру про зарабатывание, и они в курсе, например, кто и сколько примерно зарабатывает, то ничего, кроме раздражения это не вызывает.
Какие деньги мы зарабатываем? Кому? Директор ездит на новой BMW, а людям полгода обещают поднять зарплату за трудовые подвиги, которые шли под лозунгом "мы заработаем денег". Деньги заработали, потратили, а ФОТ увеличивать и не хочется. Люди уже сделали выводы, молчаливо саботируют нововведения и ищут новую работу. Справедливость – это понятная, востребованная ценность в организации. Если принципы Справедливости нарушены, то мы будем сталкиваться со скрытым сопротивлением в организации.
"Мы ходим на работу, чтобы зарабатывать деньги" – это слабая идеологема, если это действительно не так. Но вообще она не раскрывает смысла и ценности жизнедеятельности человека, а оставляет его на уровне выживания, зависимости от количества денег и сужает его стремления до цифр и знаков. Возможно, в отделе продаж некоторое время можно поиграть в эту игру с молодыми сотрудниками в промежутке один-два года, но потом это перестаёт работать, и мы говорим о "выгорании" и проводим замену коллектива. Никакого выгорания не произошло. На самом деле это результат работы слабой идеологемы, неспособной вести за собой и серьёзно увлечь на долгую перспективу. В организации такого типа не будет появляться энергии, которая добровольно связывает участников, например, товарищества.
И, конечно, работа с организационной идеологией требует честности перед собой и коллективом. Смелость признать реальность как она есть, озвучить ее, перестать продуцировать и поддерживать иллюзии и заблуждения относительно организации в коллективе – это непросто.
Почему же так мало компаний, которые всерьёз занимаются своей организационной идеологией и корпоративной культурой?
Причин несколько.
Первая заключается в том, что историческая организационная управленческая мысль базируется на традиции государственного управления, исходя из нескончаемого человеческого ресурса, поэтому так мало опыта в создании идеологий, направленных на сохранение и развитие и преумножение этого наиболее ценного ресурса.
В большинстве компаний практически с любым сотрудником готовы расстаться, практически нигде нет мер по удержанию и системному развитию, поддержки и глубокого вовлечения сотрудников в деятельность организации. У руководителей на уровне рефлекса сидит мысль: уволятся – наберём новых, ведь кто-нибудь точно захочет у нас работать. Опять кто-то уходит, опять затыкаем дыры, ничего страшного – страна большая. Много людей от экономической безысходности способны завтра выйти на работу на минимальную зарплату. Талант, уровень развития, стремления – это все вторично, первична способность терпеть и не жужжать. Да, система будет работать, но безынициативно, с массой непонятных проблем, решаемых "вручную", неожиданных увольнений и пр. и др. С появлением сильного конкурента, такие системы показывают свою нежизнеспособность.
Вторая причина – культура управления и взаимоотношения между сотрудником и руководителем. Самодержавная тень. Разделяй и властвуй. Безграничная власть, полная свобода слова и действий. Практически никаких рамок. "Я – начальник, ты – дурак".
Наличие идеологии в организации ограничивает власть руководителей, подчиняя её более важным принципам – идее и движению к ней. Проще управлять без идеологии, лавируя, объясняя все текущим моментом.
Если определить и озвучить идеологию – за неё придётся отвечать и придётся эту идеологию воплощать в жизнь. Без неё легче. Без идеологии можно спокойно перерисовывать графики и предоставлять красивые отчёты, без целей. Идеология разрушает управленческую безответственность. То есть могут спросить.
Кроме того, в идеологии должна быть заложена справедливость, идея её реализации в организации.
Странно, что есть иллюзия того, что кто-то психически здоровый хочет с удовольствием работать в системах, где не ценят людей. Молодое поколение более здоровое, более свободное, как лакмусовая бумага, показывает нам недостатки организации бизнесов, но чаще всего, это трудно признать и проще видеть проблему в ком-то другом, а не в себе.
Если подходить системно к вопросу создания и внедрения организационной идеологии, то первым стоит провести беспристрастный анализ тех факторов, которые негативно влияют на вопрос привлечения и удержания персонала. И результат порой бывает очень трудно принять.
Зачастую таким деструктором выступает первое лицо компании, высшие руководители, осознанно или нет, создавая неблагоприятную для деятельности систему. А что уже говорить об остальных руководителях?
Это вопрос выживаемости организации и бизнеса – чем раньше начать процессы трансформации и движения в сторону создания привлекательной организационной идеологии, тем быстрее эта идея начнёт работать в вашу сторону. Мой опыт общения с ГД и Собственниками.
Топ-менеджмент ориентирован на собственные бонусы и власть и всерьёз занимающегося идеологией управленца найти довольно сложно.
Как осуществить переход от привычной, рутинной деятельности организации в сферу мобилизационной организационной идеологии, которая способна преодолеть привычную инерцию, разобщённость и помочь объединить усилия в достижении целей сохранения и приумножения позиций?
Одно из решений – начинать мыслить и действовать глобальными проектами.
Представим организацию, которая имеет своё производство и свой отдел продаж. ГД заинтересован в максимальных продажах под полную мощность производства, а то и больше. И понятный вектор – усиливать продажи. Проблема в том, что обычно это усиление затрагивает только отдел продаж и увеличивающаяся на них ответственность и нагрузка не равномерна в отношении всего предприятия. Это как заставить в бригаде одного работать больше и интенсивнее остальных, объясняя ему что на него вся надежда. Так происходит и здесь – продажникам повышают нагрузку, а в курилках их коллеги из соседних отделов так же чувствуют себя гармонично и иронично спрашивают, как дела. И единственное верное решение в этой ситуации – мыслить и реализовывать глобальные проекты, включающие в себя все подразделения и отделы.
А как надо правильно действовать исходя из мышления проектами? Представьте, что проходит общее собрание, на котором ГД рассказывает, как обстоит ситуация в компании и на рынке. Показывает слайды, цифры, говорит о перспективах и рисках. И мягко подводит к тому, что было бы неплохо провести вот эту модернизацию, вот здесь ФОТ увеличить, вот открыть вот здесь столовую свою. И для этого нужны деньги, при чем можно взять чужие, но это дорого, а можно заработать свои – это здорово и полезно. И поэтому он предлагает с завтрашнего дня запустить проект "Космические продажи", который позволит увеличить продажи на 10% за 1,2,3 месяца. В чем смысл проекта?
Вся компания занимается этим проектом, это становится в топ-3 задач и целей каждого. Создаётся рабочая группа из представителей всех подразделений, основной задачей которой является генерация и внедрение изменений способствующих улучшениям продаж. Внутри каждого отдела, появляется маленький плакат-напоминание, подготовленный заботливыми организаторами: а что ты сделал для увеличения продаж? Каждый отдел, ежедневно, ежедневно в групповом и индивидуальном формате думает о том, как им улучшить продажи, облегчить жизнь продавцов, убрать рутину, второстепенные процессы, освобождая этих прекрасных людей для их непосредственной работы – общению с клиентом.
Открывается сбор ППУ по проекту – предложений по улучшению. Они в открытом доступе, лучшие из них, их авторы могут получать символические или любые другие призы.
Принцип работы – онлайн-шоу, "Дом-2". Сделать всю работу прозрачной, вовлечь зрителей, которые становятся участниками, привлечь внимание.
Идеология постепенно закручивается, переводя всю организацию в лёгкий драйв относительно продаж. На этой волне можно и покарать тех, кто выпал из процесса – это пикантный, но важный момент, его стоит продумывать.
Закончился этот проект – запускаем новый. Обязательно подводим итоги, награждаем, отмечаем, вовлекаем, запускаем новые цели, показываем единство, амбиции, кураж, силу. Бизнес-ЧВК.
Что мы прокачиваем в итоге? Вовлеченность, солидарность, активность, интерес и в итоге – бизнес. Люди отвлекаются от телеграмм-каналов, находя более интересное в живой реальности. Создать её – непросто. Проще делать все как раньше, удивляясь – почему все идёт хуже. Но к этому надо прийти. Такой вот лайфхак по созданию организационной идеологии.
Второе что можно и нужно сделать – превращать управленцев, несомненно талантливых и компетентных, в Идеологов.
Идеолог – учитель и ролевая модель. Да, можно начать с одного – самому ГД стать таким идеологом. Идеологию мало прописать, прорисовать, пропечатать – о ней надо говорить, её надо создавать, доводить до ригидных мозгов, занятых рутиной. Создавать события и управлять ими, внедряя принципы идеологии глубоко в сознание. Нельзя написать один раз "Кодекс Организации" и забыть об внедрении идеологии. Это должно стать компетенцией любого руководителя. Каждый руководитель – носитель идеологии. Хороших управленцев много – идеологов мало.
Ну и еще раз:
"Человеку со всей определённостью необходимы общие убеждения и идеи, которые придают смысл его жизни и помогают ему отыскивать своё место во Вселенной. Человек способен преодолеть совершенно невозможные трудности, если убеждён, что это имеет смысл. И он терпит крах, если сверх прочих несчастий вынужден признавать, что играет роль в "сказке, рассказанной идиотом", – Карл Густав Юнг.
Задача руководителя – помогать найти эти смыслы, идеи, убеждения.
Ценность идеологии или идеология ценностей
В широком смысле в любой компании есть идеология, отличие лишь в том, где ее пользуются себе во благо, а где ее существование – это самостоятельный, неконтролируемый процесс.
Диагностика идеологии является ответом на вопрос, а что за идеология сейчас в компании, как она работает, какие у этого плюсы и минусы и куда это ведет? В идеологической диагностике могут раскрываться архетипы ключевых лиц, с описанием их личного мифа, встроенного в организацию. Например, женщина HR, принимающая и увольняющая, вершащая судьбы, как правило, оказывается под влиянием архетипа Великой Матери и соответственным образом влияет на Творца (владельца или директора), который в свою очередь, тоже может находится под влиянием какого‑то своего архетипа.
Не обязательно проходить полный путь от создания до внедрения идеологии. Например, в компании может быть исторически сложившаяся прекрасная атмосфера, которая из‑за разрастания компании, начинает теряться и нужно просто проявить то, что подразумевалось, выразить это в ценностях и создать систему контроля их соблюдения. Или компания с успехом и победами, в какой‑ то момент, завалилась в «темные» проявления, акцентировав внимание на процессах, в ущерб людям. Идеология сдвинулась и начались вторичные проявления в виде конфликтов, сбоев и проблем с клиентами в конечном итоге. Как правило, это компании с хорошей материальной базой, профессиональными специалистами, но потерявшими ориентир, без понятной общей цели. В этих случаях, происходит корректировка идеологии, что занимает меньше времени и усилий, решается в групповом формате стратегическими сессиями и организационной расстановкой.
Идеология – это управленческий процесс, и как любой процесс он требует организации, планирования, контроля, ответственного. Если этого не будет, то процесс скоро станет номинальным и трансформируется под происходящее, что, собственно, и происходит в большинстве случаев.
Разрабатывать и внедрять ценности и идеологию не так давно стало современно. Часто, это носит номинальный характер, не переходя в функциональную плоскость, не принося, по сути, никакую пользу, но и не вредя. Контент для сайта, для буклета.
Мнение одного – двух человек о компании.
Ценности соблюдаются для того, чтобы рождающийся импульс совокупного соблюдение вел компанию в светлое будущее с максимальной скоростью. Когда цели размыты, или о них знает несколько человек, то ценности можно не соблюдать, так как особого смысла нет. Ценности без цели, это быть каким‑ то в глазах других. Нарциссизм. Цель, ценности, атрибутика, – это уже идеология. Ярко, красочно, сочно. Много жизни и много энергии.
Контроль и управление идеологией требует глубокого внимания и понимания людей и процессов. Для этого требуются определенные знания.
Современная идеология, в том виде, в котором мы ее сейчас понимаем, базируется на ценностях, которые провозглашаются в компании важными и всеми разделяемыми.
Пример ценностей: ВЗАИМОУВАЖЕНИЕ, СВОБОДА СЛОВА, ВЗАИМОПОМОЩЬ. Ценности разделяются и соблюдаются всеми участниками, в том понимании, о котором договорились в момент их создания. Любой новый участник принимается в коллектив в первую очередь на основании того, разделяет ли он данные ценности или нет. Любой участник коллектива, нарушающий принятые ценности, обязан дать объяснение своим действиям публично, принести извинения, а в случае повторения, должен быть показательно исключен из коллектива. Пример ценностей: ТОВАРИЩЕСТВО, БЛАГОПОЛУЧИЕ, ОТКРЫТОСТЬ.
Каждая ценность детализируется до уровня проявления в рабочем процессе и формирует у участников правила внутреннего общения. Это не бытовое, что каждый принес из дома, а организационное, что создали во благо и процветание. Если у участника совпадают его личные ценности и ценности, внедренные в организации, то в результате такого совпадения, будет наблюдаться расцвет и усиление его потенциала, энергии и организационных результатов. Если участник не разделяет ценности и ориентируется на противоположные, то, несомненно, это приведет к выпадению его из коллектива и чем скорее это произойдет, тем лучше для всех по ряду причин.
Например, в компании внедрена ценность ЧЕСТНОСТЬ, а сменная работа и премирование по результату работы смены, создают непроявленную ценность СОРЕВНОВАТЕЛЬНОСТЬ. В результате, повсеместно саботируется процесс передачи смены, утаивается информация о реальном состоянии ресурсов, оборудования и пр., что ведет к аварийным ситуациям и простою оборудования в динамике и потери прибыли. В итоге, СОРЕВНОВАТЕЛЬНОСТЬ разрушает ЧЕСТНОСТЬ, далее идет усиление конфликта, через решение спорных ситуаций, привлечение вышестоящего начальства, создание напряженности между сменами, открытое противостояние, это перекидывается на другие отделы, и мы можем транслировать «антиценности»: СКЛОЧНОСТЬ, КОНФЛИКТНОСТЬ и другое. В результате мы имеем номинальную ценность ЧЕСТНОСТЬ, которая ничем не поддерживается, кроме как листком со списком ценностей на информационной доске. Классический пример, как ориентация на финансовый результат может разрушить ценности другого вектора, если нет системы контроля, четких приоритетов и понимания процессов.
Ценности создаются на стратегической сессии топ‑менеджментом и ключевыми сотрудниками. Процесс требует от участников непредвзято посмотреть на происходящее, оценить ситуацию и разработать на основе своих личных ценностей, ценности компании.
Если компания разработала и внедрила ценности, или просто их удачно зафиксировала, но процесс перемещения на «управление по ценностям» не произошел и их успешно позабыли, опыт внедрении есть, но ощущение «мы это пробовали, это не работает» и прочее. По сути, если ценности навязываются руководителем или третьими лицами без процесса «проживания», создания их командой, то они никому не нужны. Ценности формируют эмоциональный фон, настрой, мотивацию, создают атмосферу. Человек, принимая правила игры организации, внутри остается тем, кем он есть, с теми ценностями, какие он считает наиболее важными в его жизни. Навязанные ценности никогда не приживутся в человеке, это тоталитаризм с понятными последствиями. Поэтому, можно только по максимуму вовлечь человека в процесс создания организационных ценностей, через осмысления своих, понять их, сложить с другими, найти общий знаменатель, зафиксировать и услышать желание, жить по ним, ради более насыщенной и счастливой жизни.