Читать онлайн Перейти в наступление. Правила лидера на пути к постоянным инновациям. Бехнам Табризи. Саммари бесплатно
Оригинальное название:
Going on Offense: A Leader’s Playbook for Perpetual Innovation
Автор:
Behnam Tabrizi
Стэнфордское исследование
Профессор Стэнфордского университета Бехнам Табризи и его студенты в течение семи лет проводили исследование по изучению бизнес-процессов крупных компаний – лидеров рынка в разных сегментах. В итоге они сформулировали ключевые элементы, которые помогут предпринимателям по всему миру внедрить бизнесподходы и образ мышления как у мировых лидеров.
Для исследования было выбрано 26 компаний: Amazon, Apple, Tesla, Microsoft, Netfil x, Haier, Zara, Nike и др. Главные отличительные черты объектов исследования – гибкость и стремление к постоянным инновациям. Выбор основан на опросе 6873 респондентов, среди которых руководители компаний мирового уровня, ученые и потребители.
Ключевой элемент 1. Предназначение
Предназначение – это отражение глубинной самоидентификации компании и смысла ее существования. Определение предназначения станет путеводной звездой для предприятия и сотрудников, главным фактором при принятии решений и формировании корпоративной культуры.
Для чего мы существуем
Отсутствие или потеря предназначения приводит к упадку даже всемирно известных бизнесов.
В 2014 году Microsoft была в тупике. Некогда инновационная корпорация уже много лет не презентовала прорывных решений. Ситуация изменилась с назначением Сатьи Наделлы на пост генерального директора. Он начал с простого: постарался заново найти причину существования Microsoft. В итоге предназначение было сформулировано так: «расширение возможностей индивидуальных пользователей и организаций для достижения большего» с помощью продуктов Microsoft, которые покрывают основные потребности клиентов и делают их жизнь лучше. У компании появились новые решения, интегрирующиеся с продуктами конкурентов, а также разработки, связанные с виртуальной реальностью и искусственным интеллектом. За восемь лет рыночная капитализация Microsoft выросла с $372 млрд до почти $2 трлн.
По мнению Бехнама Табризи, глобальная составляющая, которая действительно способна изменить мир, должна быть в основе предназначения. Даже обыденные продукты, например книги или гаджеты, можно наделить таким предназначением, которое будет заряжать всю компанию и каждого сотрудника работать на развитие и эффективность. Изменение предназначения – это нормальный процесс, иногда его нужно трансформировать под современные условия и перемены.
Три составляющие предназначения
Предназначение можно разделить на три составляющие:
1. Экзистенциальное видение – это концептуальная идея, отражающая достижения, к которым стремится компания. Та самая путеводная звезда.
Экзистенциальное видение Amazon: преодоление неудобных компромиссов в розничной торговле, создание самой клиентоориентированной компании в мире – места, где люди могут купить все, что им нужно, онлайн.
2. Экзистенциальная цель – это конкретная установка, описывающая путь к результатам. Цель, которая превращает видение в реальность.
Увеличить прибыль в определенных сегментах на X %; увеличить долю на рынке в этих же направлениях на Y%; увеличить удовлетворенность персонала на Z%.
3. Ключевые ценности – это четко сформулированные тезисы, основанные на видении и целях. У них есть внутренние качества, устойчивые к внешним влияниям и сиюминутным решениям.
Фокус на потребителях, а не конкурентах; стремление к инновациям; совершенствование производственных процессов; долгосрочное мышление.
Ключевой элемент 2. Одержимость клиентами
Знание своего предназначения – это внутренний стимул компании, а клиенты – внешний. Одержимость здесь означает истинное желание прислушиваться к потребностям покупателей, понимать их запросы и быть на одной волне с ними. Одержимость клиентами должны разделять все сотрудники компании.
Один из принципов Haier – это «нулевая дистанция»: потребитель имеет возможность связаться с сотрудниками компании в любое время. Последние, в свою очередь, выполняют задачи не просто продавцов бренда, а заслуживших доверие советчиков. «Нулевая дистанция» позволила компании получать миллионы отзывов о продуктах и оперативно принимать в работу пожелания пользователей. Отзывчивость укрепляет связь компании с потребителями, а также увеличивает вовлеченность сотрудников, которые получают шанс узнать своих клиентов лучше, чем кто-либо из конкурентов.
Прислушиваться или превосходить ожидания?
Изучение потребностей клиентов не может опираться только на опросы или фидбэк, компаниям нужно «оживить» покупателей. Для этого можно использовать два пути: сотворчество и чуткое воображение.
Сотворчество. Это получение обратной связи от пользователей на протяжении всего процесса производства. Например, разработчики могут найти идею для будущего продукта в соцсетях, организовать бета-тестирование или создать форум для обмена отзывами, пожеланиями и жалобами. Цель – воспринимать пользователей как экспертов, которые помогают улучшить существующий продукт или создать новый.
Амансио Ортега, основатель бренда Zara, неоднократно подчеркивал, что его вдохновляют не подиумы, а улицы. Однажды, сидя в машине, он увидел проезжающего мимо молодого мужчину на скутере, который был одет в джинсовую куртку, увешанную значками. Амансио настолько понравился этот образ, что спустя две недели подобные куртки появились в магазинах Zara и стали хитом продаж.
Чуткое воображение. Этот метод больше подходит для компаний, сфокусированных на передовых технологиях и решениях, улучшающих качество жизни. В этом случае разработчикам нужно не концентрироваться на желаниях людей «здесь и сейчас», а строить догадки, что потребителям будет необходимо в будущем.
Стив Джобс сказал однажды: «Люди не знают, чего они хотят, до тех пор, пока ты им не покажешь. Вот почему я никогда не полагаюсь на маркетинговые исследования. Наша задача – прочесть то, чего еще нет на странице».
Когда Джобс вернулся в Apple в 1997 году, вместе с креативным директором Джони Айвом он пытался создать продукты, которые объединяют технологическую мощь с простотой в использовании. Вместо того чтобы презентовать то, что, казалось бы, клиенты хотят именно сейчас, Apple сосредоточился на прорывных гаджетах, опираясь на вопросы с позиции клиента. Как этот гаджет может помочь моей жизни? Что бы я хотел с этим сделать? Дает ли мне этот продукт силу, которой я могу легко научиться пользоваться?
Одержимость клиентами работает и в обратном направлении. Пользователи готовы быть одержимы брендом, с которым у них достигнута эмоциональная привязанность. Вспомните сторонников Apple, не признающих мобильную электронику других производителей.
Ключевой элемент 3. Эффект Пигмалиона
Подобно мифологическому скульптору, сотворившему статую из слоновой кости в соответствии со своими идеалами, предприниматели создают сильные команды с помощью убедительной и мотивирующей корпоративной культуры.
Однако поддерживать ее становится сложнее, если компания растет и количество сотрудников увеличивается до нескольких тысяч.
Современные Пигмалионы вплетают нужные идеи и мысли в ДНК компании, чтобы даже те сотрудники, с которыми основатели и генеральные директора не могут встретиться вживую, знали и понимали, где и зачем они работают.