Читать онлайн Стендап-дневник руководителя очень среднего звена. Сквозь смех и слезы о манипуляциях, дисциплине, комплексах и прочих корпоративных развлечениях бесплатно
Введение
Если ты управляешь людьми, то тебе наверняка бывает непросто. Особенно сложно новичкам. Раньше отвечал только за свои ошибки, а теперь «прилетает» и за чужие. Раньше мог обсуждать в курилке, что придумали «там наверху», а теперь обсуждают тебя. И многое приходится делать впервые: проводить собеседования, нанимать и увольнять сотрудников, «продавать» непопулярные решения, улыбаться и мотивировать команду – даже если тебе самому очень хочется на ручки.
Эта книга – «карта минных полей» для начинающих руководителей: о сложных сотрудниках, о менеджерских комплексах, о профессиональном выгорании, о формировании команды…
«Стендап-дневник руководителя очень среднего звена» – это сборник управленческих историй и лайфхаков, написанных в жанре стендап: иногда веселых, дерзких, вдохновляющих, а иногда драматических.
Семь лет назад я впервые получила должность руководителя и через все, что здесь написано, прошла сама. Это мой опыт побед и поражений. К сожалению, академические пособия по менеджменту не уберегли меня от управленческих ошибок. Я ухитрилась словить весь набор «болячек» начинающего босса: от «синдрома самозванца» до гиперконтроля и тирании.
Поэтому я и написала эту книгу.
Меня зовут Лида. Днем я руководитель в крупной компании, а вечером – стендап-комик. (Про ночи скромно умолчу.) Выступаю в амплуа «Офисный задрот», благодаря чему нажила и врагов, и подписчиков. Мастер спорта по косякам, по мнению мужа, и самая талантливая в мире девочка, по версии мамы…
(Чтобы вам было веселее читать, сообщаю: у меня голос как у Лунтика, а лицо как у воспитательницы детского сада.)
Когда я начинала свою управленческую карьеру, у меня было два сотрудника и три начальника. Сейчас в моем подчинении 120 человек, и мы с командой отвечаем за качество работы нескольких тысяч продавцов.
Кому стоит прочитать эту книгу:
Начинающим руководителям. Не факт, что вы убережетесь от всех возможных ошибок, но… я надеюсь, что ко многому станете относиться проще и с юмором.
Тем, кто хочет стать руководителем, но пока боится. Вы поймете, что все не так страшно. Вернее, нет: страшно. Но больше интересно!
Уже опытным манагерам. Вы пополните свой управленческий портфель необычными инструментами. Или, в крайнем случае, почитаете про чужие косяки и порадуетесь: «Ну-у не-ет, я не такой раздолбай, я молодец!»
Кому не стоит читать эту книгу:
Если у вас плохо с чувством юмора или вас шокирует термин «коэффициент долбача» вместо «искусственно сокращенного дедлайна».
Если вы ищете изысканных концепций менеджмента. Это не сюда, это к Питеру Друкеру.
Перед тем, как вы приступите к чтению, хочу поделиться самым важным, что я поняла в процессе работы над этой книгой:
Когда мы совершаем ошибки – становимся опытнее.
Если можем эти самые ошибки проанализировать и исправить – становимся умнее и сильнее.
Если умеем посмеяться над собой – практически неуязвимы!
Я хочу, чтобы у вас развилась эта «суперсила»! Поэтому приготовьте ручку, попкорн и помидоры, добро пожаловать на управленческий стендап!
Глава 1
Начинающий руководитель
Нет ничего невозможного, если ты охренел до нужной степени!
Из интернетов
В этой главе я расскажу, как стала руководителем и сделала свои первые шаги в управленческой сфере.
Ищу работу. История про дикое собеседование
В далеком 2016-м я искала работу. У меня был большой опыт в сфере бизнес-тренингов, поэтому я целилась в должность руководителя отдела обучения. На мое резюме откликнулась очень известная компания. Собеседование проводил пожилой мужчина, лет за семьдесят.
– А сейчас, Лидия Викторовна, наше интервью пойдет в несколько необычном формате, – с торжественной угрозой в голосе вдруг сказал дедуля.
– Ничего, я привыкла… – начала я, но подавилась концом фразы, потому что мой взгляд упал на его правую руку… О, боги!!!
Рука была скрыта под столом и ритмично дергалась в районе дедовой ширинки. Вверх-вниз, вверх-вниз… Дед смотрел на меня сквозь очки, невозмутимо и внимательно…
Мысли хаотично заметались по черепной коробке:
«Что происходит?.. Чего он хочет?.. Может, закричать?.. Может, у него крыша поехала?.. Не будет же он меня насиловать прямо тут?.. Хотя дедок хлипкий, отобьюсь, наверное… Хм, а белье-то на мне приличное?.. А может, это такое модное стресс-интервью? Типа руководитель должен быть стрессоустойчив и не пугаться престарелых извращенцев».
Я испугалась, но не ушла. К тому же я любопытная. Меж тем дедок добавил «градуса в компот»:
– Итак, Лидия Викторовна, ВЫ ГОТОВЫ К ИСПЫТАНИЯМ? – торжественно продолжил он, не переставая дергать рукой под столом…
«Хлебать мой суп! А это разве не испытание еще было?» – подумала я, краснея, как гимназистка, впервые увидевшая пенис…
– Вам придется решить задачку, Лидия Викторовна: представьте себе… ОГУР-Р-РЕЧИК (дедок, кстати, миленько картавил)…
«Дед, не поверишь: я не могу пе-ре-стать представлять себе твой… „огуречик“…» – чуть было не заорала я!
– Огуречик на 90 % состоит из воды… Если он высохнет на 40 %, то… – продолжал он диктовать задачку, постепенно вынимая правую руку из-под стола.
Я затаила дыхание.
В руке он сжимал эспандер.
О боги, это был всего лишь эспандер!
(Кстати, задачку я не решила, и на работу меня не взяли. Ну, в эту компанию, по крайней мере.)
Руководитель должен быть стрессоустойчив и не пугаться престарелых извращенцев.
Первый опыт работы руководителем. Потеря управленческой невинности
Первый руководящий опыт случился зимой 2016-го. Задачей моего отдела было обучать менеджеров продажам по телефону. Пусть в трудовой значилось «руководитель», но в моем поведении еще вовсю гуляли рефлексы исполнителя:
– А как у вас в отделе вот это построено? – осторожно интересуюсь у нового босса.
– А это лучше вы нам скажите: как построите, так и будет!
«Ма-а-ама-а-а!.. Это же жуть какая ответственность!» – думаю я и пытаюсь сдержать нарастающую панику.
(Я привыкла, что мне говорят «как правильно» и «что делать». А теперь, оказывается, это должна решать я.)
Или:
– Извините, можно я сегодня опоздаю на десять минут? Проспала, – обращаюсь к начальнику.
– Да можно, опаздывайте!
(Я слышу это недоумение в голосе: «Это вообще что за руководитель, похожий на провинившегося пуделя?»)
Еще мне было очень непривычно представляться на моей новой должности. Каждый раз, знакомясь с коллегами в новой компании, я немного притормаживала перед тем, как озвучить свою должность:
– Лидия Севостьянова… э-э-э… руководитель отдела обучения, – будто сама не могла в это поверить.
Но за год работы в компании я сумела:
– собрать свою собственную команду;
– уволить сотрудника;
– получить хейт от подчиненных;
– поплакать от бессилия;
– надеть и снять «корону руководителя»;
– обнаружить, что записана в телефоне у подчиненного как «баба с призвездью»;
– потерять лучшего сотрудника (из-за чрезмерного контроля);
– преподнести подчиненным непопулярные решения руководства;
– получить неожиданную, но мощную поддержку от команды.
Все это было впервые, поэтому переживалось очень остро!
С тех пор прошло восемь лет, я успела поработать в нескольких компаниях. Размеры команды и зона ответственности, само собой, выросли во много раз. Работа руководителем мне по-прежнему интересна. Затягивает не хуже огромного конструктора Lego, только без картинок на коробке и специальных инструкций – опираешься на то, что есть в голове. При этом иногда тебя сносит всеми возможными ветрами, а некоторые детальки оказываются вообще из другого набора!
Параллельно с работой я начала вести блог, а позже увлеклась стендап-комедией. Наверное, это мой способ борьбы со стрессом: превращать сложности, которые мне выпадали, в тексты или юмористические монологи и выступать на московских площадках.
Возможно, если бы не тексты и стендап, мне пришлось бы пить гораздо больше пива и чаще «скручивать себе пробег» ботоксом: работа управленца добавляет морщин!
Параллельно с этим мои дети плавно въезжали в подростковый возраст. Это тоже неслабо качает «управленческую мышцу» (подробнее расскажу об этом в главе «Про детей и управленцев»).
А еще я до сих пор учусь: моя работа не устает подбрасывать мне вызовы и сюрпризы. Про это и будут дальнейшие главы книги: я собрала веселые и полезные истории про сложных подчиненных и начальников, про коммуникацию с коллегами, про комплексы начинающих руководителей, про профессиональную деформацию, про тайм-менеджмент и продуктивность.
Я привыкла, что мне говорят «как правильно» и «что делать». А теперь, оказывается, это должна решать я.
Глава 2
Учимся у хороших и плохих
Самые важные уроки без слов преподаются…
Мастер Йода
Мы учимся быть руководителями не на управленческих тренингах. Сначала мы наблюдаем за своими начальниками и учимся у них. У одних – «как надо делать», у других – «как не надо».
Учимся у плохих. История про Железную Люду, или «Пристрелите меня, если я такой стану»
Она была руководителем отдела обучения, а я – бизнес-тренером в ее команде. Главными инструментами Людмилы в работе с подчиненными были страх, давление и манипуляции. Она везде видела заговоры:
– Вы ничего не хотите мне рассказать? – спрашивала она… («А вас, Штирлиц, я попрошу остаться…»)
Людмила любила заставлять оправдываться и выискивала нестыковки. Даже человек с кристально чистой совестью отчего-то чувствовал себя «пожирателем младенцев»:
– Ты считаешь, это нормально – пойти обедать с уволенным сотрудником? Это некорпоративное поведение, – шипела она. А позже даже ввела штрафы за общение с уволенными коллегами.
Людмила не выносила, когда кто-то в отделе между собой дружил: людям нередко приходилось идти в один бар по пятницам разными дорогами. Для нее не существовало границ этики: Люда могла залететь во время тренинга и при участниках начать орать на тренера: «Почему ты вчера не прислал отчет?» Она могла прилюдно хвалить сотрудника, а когда он выходил, сказать при всех: «Вот дерево, я его скоро уволю!»
Сначала заговоры жили только в ее воображении. А потом появились в реальности: ее ненавидели, презирали и боялись. Коллеги дали ей кличку «Люда-Железный-Клитор». В ответ она превратила офис в концлагерь. Прослушка появилась везде, кроме туалетов…
Люда считала всех своих подчиненных некомпетентными раздолбаями. В итоге это превратилось в самосбывающееся пророчество: они и правда такими становились.
Именно с ней я поняла, насколько непродуктивными нас делают страх и отсутствие четких критериев успеха. С таким руководителем боишься сделать шаг. Боишься задать вопрос. Чувствуешь себе зависимым, тупым и некомпетентным… А потом происходит самое плохое: страх ДЕЙСТВИТЕЛЬНО делает тебя хуже. Ты и правда начинаешь лепить ошибки, теряешь тренерский драйв и смотришь не на группу, а… на чертов глазок камеры.
За пару месяцев на моих глазах в команде сменилось четыре тренера…
В этой точке наши пути с Людой разошлись, и я не знаю, что было с ней и ее командой потом.
Это опыт из «доруководящей» эпохи, который сильно повлиял на мои управленческие взгляды.
Кроме дергающегося глаза и страха перед камерами я вынесла из этой истории управленческие уроки:
Воспитание страхом и тирания – невыгодно и затратно для руководителя (помним про затраты на контроль и подбор новых сотрудников взамен сбежавших. Репутация тоже стоит денег).
От страха тупеют даже хорошие, компетентные сотрудники.
Но на всякий случай: друзья, если я когда-нибудь такой стану, окажите мне услугу – пристрелите меня!
Коллеги дали ей кличку «Люда-Железный-Клитор». В ответ она превратила офис в концлагерь.
Учимся у хороших. Про укрощение суеты
В другой компании у меня был босс, который невольно преподал мне отличный урок. Я тогда была начинающим руководителем небольшой команды.
Андрей спокойно, обдуманно ставил задачи, хвалил за достижения и ругал за косяки. Я думала, что он самый обычный босс… Но я ошибалась: он был невероятно крут! Однажды я осталась заменять его на время отпуска и увидела, как проходят планерки с ЕГО начальством.
Босс Босса был нервным и импульсивным. Он создавал в команде атмосферу вечного напряжения и суеты даже в мирное время… Он называл это «тонусом». Я была неопытна и эмоциональна: слышала сверху «А-А-А, пипец!» и тут же передавала этот заряд дальше.
Большой Босс мог прислать задачу ночью! Я подскакивала и по глупости сразу переправляла истеричные послания в чат моей команды. Переправляла, не уточняя, не фильтруя и не давая задачам «отстояться» (утром они чаще всего отменялись). Как я была тогда не права! Я замучила свою команду и бедного Андрея в отпуске.
Было много суеты и нервов. В плечах засело чувство постоянного напряжения, а в пятницу неизменно хотелось напиться. Только бизнес-результата было мало: продажи не росли!
Именно тогда я поняла, как важно руководителю быть «буфером» и «амортизатором» для своей команды:
Уметь изолировать своих сотрудников от извергающихся свыше истерик и потока противоречивых «недозадач».
Превращать этот фарш в четкие планы и задачи. Беречь ресурс коллег, чтобы сохранять общую эффективность.
Не раздавать импульсивно несправедливых «звездюлей»… даже если их только что несправедливо выдали тебе.
Я недолго работала с Андреем, но он мне преподал отличный урок. Я благодарна ему за это.
Я была неопытна и эмоциональна: слышала сверху «А-А-А, пипец!» и тут же передавала этот заряд дальше.
Учимся у «сложных»
Когда-то давно у меня был босс «вулканической породы». Дима был обаятельный, но крайне непредсказуемый. Заходя к нему в кабинет, мы никогда не знали, что там получим: похвалу или «звездюлей».
Чаще второе, потому что его требования постоянно менялись. «Попасть» в них было так же непросто, как заниматься сексом на доске для серфинга!
Я не просто так сказала про его могучую харизму: он будто был на сцене каждый рабочий день. Он раздавал и забирал много энергии. Это нас и мотивировало, и демотивировало одновременно.
С одной стороны, такой эмоциональный поток заряжал.
С другой – вечное чувство непонимания: «Что я сделал не так?»
Этакий гремучий коктейль: «водка с мартини, взболтать, но не смешивать».
Ради справедливости скажу, что от него не часто уходили сотрудники: его уважали за профессионализм и по-своему любили. Как «царя-батюшку». Еще важно: он не жалел времени вкладываться в сотрудников и всегда отстаивал их интересы.
Я быстро и очень многому научилась, работая с ним. Но я каждый день думала про увольнение.
Я тоже холерик. Мне тоже часто хочется наорать на моих сотрудников, но я сдерживаюсь.
Однажды на планерке с командой я не сдержалась и психанула. Я поймала себя на мысли, что «включаю Диму». Божечки, как же это было кайфово! Я чувствовала противоречивые эмоции сотрудников и будто наслаждалась в джакузи с шампанским! Что поделать, была слаба…
Вечером я «протрезвела» и решила для себя: нет. Я хочу быть обычным, адекватным, ПРЕДСКАЗУЕМЫМ руководителем.
Пусть мне придется сдерживать свой темперамент!
Пусть мне придется быть занудой!
Пусть мое имя не будут произносить с придыханием, и пусть люди не будут бояться моего появления на встречах!
Хрен с этим со всем! Мне есть где выгулять мою харизму, темперамент и звездность: в конце концов, у меня есть стендап, есть блог!
С этого момента я стала культивировать в себе размеренность и предсказуемость. Мне нравится, когда сотрудники предугадывают мои вопросы и понимают мои требования.
Мне нравится, когда сотрудники могут спрогнозировать мои решения:
– Я знал, что ты дашь это распоряжение, и уже запустил задачу! – сказал на днях мой коллега Никита.
Это тоже – драйв и кайф. Он другой. Занудный. Но он мне милее.
Мне нравится, когда сотрудники предугадывают мои вопросы и понимают мои требования.
Глава 3
Истории и лайфхаки про постановку задач, контроль и дисциплину
Руководить – это значит не мешать хорошим людям работать.
С. Капица
В этой главе поговорим про операционку: о том, как сделать совещание продуктивным, почему не стоит доделывать за подчиненными, а «Грымза» из «Служебного романа» не такая уж и грымза.
«Новосельцев, это ваш отчет?»
«Новосельцев, это ваш отчет? Извольте переделать!»
Этот фрагмент из фильма «Служебный роман» часто показывают на управленческих тренингах как антипример: Людмила Прокофьевна занудна и категорична, ругается на подчиненного за «плохой отчет». Новосельцев – обиженная жертва.
Когда я еще не была руководителем, я с пеной у рта осуждала «Грымзу»: «Уж я-то никогда не буду мучить своих подчиненных из-за мелочей, я не такая! Я никогда не буду занудой! И вообще, отчеты – это просто цифры, а главное – люди!»
С тех пор как я стала руководителем, я смотрю на «Грымзу» другими глазами. Смотрите, сколько тут вариантов:
А что, если она УЖЕ объясняла ему, как нужно делать отчет? А может, даже не один раз?
А может, у нее 40 сотрудников и из них десять – «Новосельцевы»?
А может, она хочет заниматься чем-то другим вместо исправления чужих отчетов? Например, выбить своим сотрудникам зарплату повыше или… уйти домой вовремя, чтобы зайти в магазин за новым платьем, в котором она не будет выглядеть как «мымра»! Но нет: ее вынуждают заниматься дурацкой правкой кривых отчетов, и ее просто взорвало!