Читать онлайн Виртуозы общения. Секрет успешного взаимодействия с людьми бесплатно

Положа руку на сердце, Джим Лоулер был никудышным вербовщиком. Настолько плохим, что ночей не спал, опасаясь увольнения с единственной работы, которая ему нравилась и куда он устроился двумя годами ранее в качестве оперативного сотрудника Центрального разведывательного управления.

Шел 1982 год, и Лоулеру было тридцать лет. Он поступил на службу в ЦРУ после юридического факультета Техасского университета, где учился весьма посредственно, а затем сменил несколько скучных работ. Находясь на распутье, он позвонил рекрутеру ЦРУ, с которым однажды встречался во время учебы. Вскоре его пригласили на собеседование, потом он прошел проверку на полиграфе, еще с десяток собеседований в разных городах, затем сдал экзамены, явно нацеленные на то, чтобы выяснить, сколько всего он не знает. (Кому придет в голову заучивать чемпионов мира по регби с 1960-х годов?!)

В итоге Лоулер добрался до финального собеседования. Перспективы не обнадеживали. С экзаменами он едва справился. У него не было ни опыта работы за границей, ни службы в армии, ни знания иностранных языков, ни других полезных умений и навыков. И все же, отметил сотрудник, проводивший собеседование, Лоулер прилетел в Вашингтон за свои деньги, упорно корпел над всеми тестами, хотя понятия не имел, как отвечать на большинство вопросов, воспринимал каждую неудачу с достойным восхищения, пусть и слегка неуместным, оптимизмом. Почему же он так рвался на службу в ЦРУ?

– Я всю жизнь мечтал заняться чем-нибудь стоящим, – ответил Лоулер. Ему хотелось служить своей стране и «нести демократию народам, стремящимся к свободе». Он и сам понял, насколько это глупо прозвучало. Кто говорит на собеседовании про стремящиеся к свободе народы?! И он умолк, перевел дыхание и признался со всей откровенностью: – Моя жизнь пуста. Я хочу присоединиться к тем, кто занят действительно важным делом.

Неделю спустя ему позвонили из управления и предложили работу. Он сразу согласился и прибыл в Кэмп-Пири (на «Ферму», как называют учебный центр ЦРУ в Виргинии), чтобы пройти обучение по взлому замков, обустройству тайников для бесконтактной связи с агентом и скрытому наблюдению.

Однако больше всего в учебной программе на Ферме его удивило, насколько много сил и внимания там уделяют искусству общения. За время пребывания в учебном центре Лоулер понял, что работа в ЦРУ – это, по сути, работа в сфере коммуникации. Полномочия оперативника заключаются вовсе не в том, чтобы прятаться в тени или шептаться с осведомителями на парковках; скорее, от него требуется разговаривать с людьми на вечеринках, заводить друзей в посольствах, налаживать связи с иностранными чиновниками в надежде, что когда-нибудь удастся спокойно выудить у них особо ценные агентурные сведения. Общение настолько важно, что в кратком изложении методов подготовки ЦРУ говорится прямо: «Найдите способ сблизиться. Цель оперативника в том, чтобы заставить потенциального агента поверить, желательно не без веских оснований, что оперативник – один из немногих, если не единственный человек, который его действительно понимает».

Лоулер закончил шпионскую школу на отлично и отправился в Европу. Ему поручили устанавливать контакты с иностранными бюрократами, завязывать дружеские отношения с атташе посольств и искать другие источники, которые можно склонить к откровенным беседам. Тем самым начальство надеялось открыть каналы для общения, призванного хоть немного стабилизировать мировую обстановку.

* * *

Первые месяцы пребывания Лоулера за границей прошли отвратительно. Он изо всех сил старался со всеми подружиться, посещал званые вечера в посольствах и выпивал в барах неподалеку. Все напрасно. Во время лыжной прогулки ему удалось сблизиться с мелким чиновником из китайской делегации, которого он неоднократно приглашал потом на ланчи и коктейли. Наконец Лоулер набрался храбрости и спросил у нового друга, не хочет ли тот немного заработать, сообщая ему, о чем болтают в посольстве. Китаец ответил, что его семья вполне богата и в деньгах он не нуждается, а за подобные деяния ему грозит смертная казнь.

Следующей была секретарша из советского консульства, которая выглядела довольно многообещающей, пока один из старших коллег не отвел Лоулера в сторонку и не объяснил, что та работает на КГБ и сама пытается его завербовать.

В конце концов замаячила возможность спасти карьеру: коллега из ЦРУ сообщил, что скоро приезжает молодая женщина с Ближнего Востока, которая у себя на родине работает в министерстве иностранных дел. У Ясмин – отпуск, объяснил коллега, и она решила погостить у брата, переехавшего в Европу. Через несколько дней Лоулеру удалось «случайно столкнуться» с ней в ресторане. Он представился нефтяным спекулянтом. В начале разговора Ясмин упомянула, что брат вечно занят и ему некогда осматривать достопримечательности. Похоже, ей было одиноко.

Лоулер пригласил женщину на ланч и расспросил о жизни. Довольна ли она своей работой? Тяжело ли жить в стране, где недавно произошла консервативная революция? Ясмин призналась, что ненавидит религиозных радикалов, которые пришли к власти. Ей хотелось уехать в Париж или Нью-Йорк, но денег не было – она и так копила много месяцев, чтобы позволить себе эту короткую поездку.

Почуяв добычу, Лоулер упомянул, что его нефтяная компания ищет консультанта. Работа на условиях частичной занятости, можно совмещать со службой в министерстве иностранных дел. И еще при вступлении в должность полагается поощрительная премия. «Мы заказали шампанское, и я подумал, что она расплачется от счастья», – рассказывал мне потом Лоулер.

После ланча Лоулер помчался в офис порадовать начальство. Наконец-то ему удалось завербовать своего первого шпиона! «И шеф говорит мне: “Поздравляю! Центр будет вами доволен. Теперь нужно ей сказать, что вы из ЦРУ и хотите получать сведения о ее правительстве”». Лоулер ужаснулся. Если открыть Ясмин правду, она прекратит с ним всякое общение!

Шеф объяснил, что нечестно предлагать человеку работать на ЦРУ, не поставив его в известность. Если правительство Ясмин узнает, ее бросят в тюрьму или даже убьют. Она должна понимать, чем рискует.

И Лоулер продолжил встречаться с Ясмин, дожидаясь подходящего момента, чтобы раскрыть своего истинного работодателя. Они проводили вдвоем все больше времени, и разговоры становились все более откровенными. Какой стыд, что ее правительство закрывает газеты и ограничивает свободу слова, возмущалась Ясмин, а ненавистные бюрократы запретили женщинам изучать ряд дисциплин в колледже и принудили носить хиджабы в общественных местах! Когда она устраивалась на работу в правительстве, то даже не представляла, что дойдет до такого.

Лоулер воспринял это как знак. Однажды за ужином он объяснил Ясмин, что вовсе не спекулирует нефтью, а служит в американской разведке. И рассказал, что Соединенные Штаты хотят того же, что и она: подорвать власть авторитарного правительства в ее стране, ослабить лидеров, прекратить угнетение женщин. Он извинился за то, что солгал о себе, и повторил предложение сотрудничать. Не хотела бы она поработать на Центральное разведывательное управление?

– Я говорил, и ее глаза становились все больше и больше, она вцепилась в скатерть, и я понял, что облажался, – рассказывал мне Лоулер. – Ясмин объяснила, что за такое у них в стране убивают, поэтому ничем не может мне помочь. – Переубедить ее было невозможно. – Она мечтала лишь об одном – поскорее уйти.

Лоулер вернулся к шефу с плохими новостями. «И он говорит: я уже сказал всем, что ты ее завербовал! Я оповестил начальника отдела и начальника резидентуры, и они сообщили в Вашингтон. Ты ведь не хочешь, чтобы они узнали, что ты не в силах довести дело до конца?»

Лоулер понятия не имел, что предпринять. «Никакие деньги или обещания не заставили бы ее рисковать жизнью», – заверил он меня. Оставалось одно: убедить Ясмин, что ему можно доверять, что он ее понимает и обязательно защитит. Но как же этого добиться? «На Ферме нас учили, что при вербовке нужно убедить человека: он тебе небезразличен, и так должно быть на самом деле, то есть тебе следует наладить с ним контакт. А я понятия не имел, как это сделать».

* * *

Как установить реальный контакт с другим человеком? Как убедить его пойти на риск, пуститься в авантюру, согласиться на работу или отправиться на свидание?

Давайте понизим ставки. Представьте, что вы пытаетесь наладить отношения с шефом или завести нового друга. Как убедить собеседника ослабить бдительность? Как показать, что вы слушаете?

За последние несколько десятилетий, по мере появления новых методов изучения нашего поведения и мозга, подобные вопросы заставили ученых исследовать практически все аспекты общения. Они тщательно изучили, как наш разум усваивает информацию, и выяснили, что установление связи посредством речи – явление гораздо более мощное и сложное, чем мы предполагали. То, как мы общаемся – подсознательные решения, принимаемые, пока мы говорим и слушаем, вопросы, которые мы задаем, и слабости, в которых признаемся, даже тон голоса, – во многом определяет, кому мы доверяем, даем себя убедить и с кем хотим подружиться.

Новое понимание сути общения дополнил целый ряд исследований, которые показали, что в основе любого разговора лежит возможность нейрологической синхронизации, совпадения на умственном и физическом уровне (от ритма дыхания до мурашек на коже), которого мы часто не замечаем, хотя оно влияет на то, как мы говорим, слышим и думаем. Одни вообще не способны синхронизироваться с окружающими, даже в разговоре со своими близкими. Другие – назовем их суперсобеседниками – без малейших усилий синхронизируются практически с кем угодно. Большинство из нас находится посередине этих двух полюсов. И если мы поймем, как происходит взаимодействие в разговоре, то сможем научиться более плодотворному общению.

Однако для Джима Лоулера путь к налаживанию контакта с Ясмин казался весьма туманным. «Я знал, что у меня всего один шанс, – признался он. – И мне нужно было выяснить, как до нее достучаться».

Когда мозги работают в унисон

В 2012 году, когда Бо Сиверс пришел в Дартмутский научно-исследовательский центр социальных систем, в нем все еще можно было узнать музыканта. Порой он врывался в лабораторию спросонья, с растрепанными светлыми волосами и в футболке с джазового фестиваля, промчавшись мимо охранников на входе, которые не знали, то ли он аспирант, то ли драгдилер, толкающий студентам травку.

Сиверс шел в Лигу плюща окольным путем. Вместо колледжа он выбрал консерваторию, где обучался игре на ударных и учился записывать музыку. Впрочем, вскоре он начал подозревать, что никакое количество практики не обеспечит ему статус ударника, который может зарабатывать этим себе на жизнь. И тогда он стал присматриваться к другим профессиям. Сиверса всегда восхищало, как люди общаются. Особенно ему нравились бессловесные музыкальные диалоги, порой возникающие на сцене. Во время импровизации с другими музыкантами он замечал, что в иные моменты они действуют настолько слаженно, словно у них – общий мозг. Такое чувство, будто исполнители – а с ними и зрители, и парень на микшерском пульте, и даже бармен – действуют практически синхронно. Иногда он испытывал то же самое во время полуночных бесед или на свидании с девушкой. Поэтому он добавил к учебной нагрузке несколько курсов по психологии и в конце концов поступил в аспирантуру под руководством доктора Талии Уитли, одного из ведущих нейробиологов США, изучавшей, как люди находят общий язык.

«Почему люди с кем-то срабатываются, а с кем-то нет – одна из величайших тайн науки», – написала Уитли в журнале Social and Personality Psychology Compass. Когда во время разговора мы настраиваемся с собеседником на один лад, объяснила Уитли, мы чувствуем себя замечательно, отчасти потому, что наш мозг буквально жаждет подобных связей. Стремление общаться заставило людей создавать сообщества, защищать свое потомство, искать новых друзей и союзников. «Человеческие существа обладают редкой способностью, – писала она, – объединяться друг с другом вопреки всем трудностям».

Многих других исследователей также поражает, как именно между людьми возникает связь. Читая научные журналы, в 2012 году Сиверс узнал, что ученые в Институте развития человека Общества Макса Планка в Германии изучали мозг гитаристов, исполнявших сонату ре мажор Шайдлера. Когда музыканты играли по отдельности и каждый человек сосредотачивался на своей партии, их нейронная активность выглядела по-разному. Но стоило им заиграть дуэтом, как электрические импульсы в их мозге начали синхронизироваться. Выглядело это так, словно их сознания сливаются. Более того, часто та же связь проявлялась и внешне: люди начинали дышать с одинаковой частотой, у них одновременно расширялись зрачки, сердца бились в одинаковом ритме. Часто синхронизировались даже электрические импульсы на коже. Потом, когда они прекращали играть вместе (партии расходились или музыканты переходили к соло), «межмозговая синхронизация полностью исчезала», как писали исследователи.

Сиверс отыскал и другие исследования, описывающие тот же феномен, когда люди вместе напевали, постукивали пальцами, решали одну задачу или рассказывали друг другу истории. В эксперименте, проведенном учеными Принстона, измерялась нейрологическая активность двенадцати человек, которые слушали длинный и запутанный рассказ молодой женщины про выпускной вечер. Наблюдая за их мозговой активностью, ученые увидели, что мозг слушателя синхронизируется с мозгом рассказчика и все одновременно начинают испытывать одинаковые чувства – нервозность и неловкость, радость и веселье, словно рассказывают историю вместе. Более того, некоторые слушатели синхронизировались с рассказчиком сильнее, и их мозг вел себя точно так же, как и ее. Последующие опросы показали, что эти участники лучше различают персонажей рассказа и помнят мелкие подробности. Чем больше синхронизируются мозги, тем лучше люди понимают, о чем идет речь. «Успех общения зависит от степени нейронной связи говорящий-слушатель», – писали исследователи в статье, опубликованной в журнале The Proceedings of the National Academy of Sciences в 2010 году.

Суперсобеседники

Исследования ученых проясняют основополагающую истину: чтобы общаться с человеком, нужно наладить с ним контакт. Мы усваиваем, что говорит собеседник, и он уясняет, о чем говорим мы, потому, что наши мозги настроились друг на друга. Тогда и наши тела (пульс, выражение лица, эмоции, которые мы испытываем, покалывание в шее и руках) также синхронизируются. Нейрологическая синхронность помогает слушать более внимательно и выражать мысли более четко.

Иногда подобная связь возникает лишь с одним человеком, а порой устанавливается внутри группы или большой аудитории. В такие моменты умом и телом мы становимся похожи друг на друга, потому что мы, выражаясь языком нейроученых, нейронно вовлечены.

Если нейронной вовлеченности нет, то возникают сложности в общении.

Если мы начинаем мыслить одинаково, то понимаем друг друга лучше.

Тщательно изучив, как происходит вовлечение, исследователи обнаружили, что некоторые люди особенно искусны в достижении подобной синхронизации. Им намного проще устанавливать связь с окружающими, чем другим.

Ученые вроде Сиверса не называют таких людей суперсобеседниками – они предпочитают термины вроде участник общения, играющий центральную роль или основной поставщик информации, – но Сиверс безошибочно их определял: друзья, у которых все просят совета, коллеги, которых выбирают на руководящие должности, сослуживцы, с которыми все любят общаться, потому что с ними веселее. Сиверс выступал на одной сцене с суперсобеседниками, искал их общества на вечеринках, голосовал за них. В иные моменты он даже становился суперсобеседником сам, хотя и не понимал, как это происходит.

Тем не менее ни одно из просмотренных им исследований не объясняло, почему у некоторых людей получается синхронизироваться с окружающими лучше, чем у других. И Сиверс решил поставить эксперимент, чтобы в этом разобраться.

* * *

Для начала Сиверс с коллегами собрали десятки добровольцев и показали им серию трудных для понимания видеороликов. Некоторые, к примеру, были на иностранных языках. Другие представляли собой короткие эпизоды из середины фильма, лишенные всякого контекста. Чтобы усложнить задачу еще больше, исследователи удалили звуковые дорожки и субтитры, и в результате участникам эксперимента пришлось смотреть непонятные, безмолвные сценки: лысый мужчина напряженно разговаривает с грузным блондином. Друзья они или враги? В другом видео один ковбой сидит в ванне, второй наблюдает за ним, стоя в дверях. Кто он: брат или любовник?

Во время просмотра роликов за мозгом добровольцев наблюдали, и выяснилось, что все люди реагируют немного по-разному. Одни пришли в замешательство, другие забавлялись. И результаты сканирования ни у кого не совпали.

Затем участников разделили на небольшие группы и задали им несколько вопросов: Лысый мужчина сердится на блондина? Ковбой в дверном проеме испытывает сексуальное влечение к тому, кто в ванне?

Группы обсуждали варианты в течение часа, потом участников вновь подключили к сканерам мозга и показали те же самые видеоролики.

На этот раз исследователи увидели, что нейрологические импульсы участников синхронизировались с импульсами тех, кто был в их группе. Вовлеченность в разговор – совместное обсуждение увиденного, догадки относительно сюжетов – привела к тому, что их мозги настроились на один лад.

Когда люди занимаются чем-нибудь по отдельности, к примеру, смотрят фильмы, то думают по-разному.

Когда они начинают говорить друг с другом, их мысли обретают сходство.

Ученые сделали и другое, еще более интересное открытие: в некоторых группах участники синхронизировались лучше, чем в других. Во время второго сканирования их мозги выглядели поразительно похожими, словно они договорились мыслить одинаково.

Сиверс подозревал, что в эти группы входили особенные люди, принадлежавшие к определенному типу, который упрощает объединение. Но кто же они? Первая гипотеза заключалась в том, что наличие сильного лидера облегчает синхронизацию. И действительно, в нескольких группах был человек, сразу взявший инициативу в свои руки. «Думаю, у истории будет счастливый конец», – объявил один такой лидер, известный как Участник 4 в группе D, своим товарищам по команде по поводу видео с ребенком, вероятно, искавшим родителей. Участник 4 был общителен и прямолинеен. Он установил роли для членов группы и всем раздал задания. Возможно, Участник 4 помимо лидера еще и суперсобеседник?

Изучив данные, Сивер понял, что сильные лидеры не помогли людям настроиться на один лад. На самом деле в группах с властным лидером нейрологическая синхронизация была наименьшей. Участник 4 даже усложнил задачу для своих товарищей. Доминируя в разговоре, он заставлял остальных погружаться в их собственные, обособленные мысли.

Наоборот, в группах с наилучшей синхронизацией был один или два человека, которые вели себя совсем не так, как Участник 4. Эти люди говорили меньше, чем властный лидер, а если и открывали рты, то обычно для того, чтобы задавать вопросы. Они повторяли чужие идеи и с готовностью признавались, что ничего не понимают, не боялись показаться смешными. Они подбадривали товарищей («Отличная идея! Расскажите-ка поподробнее!») и смеялись над чужими шутками. Они не выделялись особой разговорчивостью или умом, зато если говорили, то все их слушали внимательно. Они как-то облегчали другим возможность высказаться. Благодаря им беседы текли плавно. Сиверс решил называть этих людей участниками с высокой степенью значимости.

Вот, к примеру, два таких участника обсуждают сцену в ванной, в которой сыграли Брэд Питт и Кейси Аффлек:

Участник 1 с высокой степенью значимости: Что это за сцена?[1]

Участник 2 с высокой степенью значимости: Даже не представляю! Я совсем сбит с толку! [Смех.]

Участник 3: Кейси наблюдает за Брэдом в ванне. Судя по пристальному взгляду, Кейси неравнодушен к Брэду. [Все смеются.] Неразделенная любовь!

Участник 2 с высокой степенью значимости: Отличная идея! Хотя я не совсем понимаю, как любовь может быть неразделенной!

Участник 3: Вроде бы, когда тебе не отвечают взаимностью.

Участник 2 с высокой степенью значимости: А-а, понятно!

Участник 1 с высокой степенью значимости: Как вы думаете, что случится в следующей сцене?

Участник 3: У меня такое чувство, что они ограбят банк. [Смех.]

Участник 1 с высокой степенью значимости: Отличная идея! Мне нравится!

Участник 2 с высокой степенью значимости: Да уж. Я-то ждал совсем другой догадки! [Смех.]

Как правило, участники с высокой степенью значимости задавали вопросов в десять-двадцать раз больше, чем остальные. Если группа буксовала, они тут же давали всем передохнуть, поднимая новую тему или прерывая неловкое молчание шуткой.

Но самое важное различие между участниками с высокой степенью значимости и остальными заключалось в том, что они постоянно корректировали свой способ общения, подлаживаясь под товарищей. Они тонко отражали перемены в настроении и манере поведения людей. Если человек становился серьезен, они на него равнялись. Если обсуждение шло непринужденно, они всячески подыгрывали. Они часто меняли свое мнение и поддавались влиянию других участников группы.

В одном из разговоров, когда участник подал неожиданно серьезную идею – что персонажа бросили, причем, судя по тону говорившего, ему довелось испытать нечто подобное самому, – участник с высокой степенью значимости немедленно его поддержал:

Участник 2: Как вы думаете, чем закончится фильм?

Участник 6: Сомневаюсь, что у него счастливый конец.

Участник с высокой степенью значимости: Вы сомневаетесь, что у него счастливый конец?

Участник 6: Да.

Участник с высокой степенью значимости: А почему?

Участник 6: Даже не знаю. Фильм показался мне мрачным…

[Тишина.]

…

Участник с высокой степенью значимости: И чем же он закончится?

…

Участник 6: Возможно, племянник и родители умерли или уехали, и его…

Участник 3: Его только что бросили.

Участник с высокой степенью значимости: Да, бросили одного на ночь глядя. Да.

Вскоре после этого обмена мнениями вся группа настроилась на серьезное обсуждение и начала размышлять, как чувствует себя брошенный человек. Они позволили Участнику 6 рассказать о своих эмоциях и переживаниях. Участник с высокой степенью значимости подладился под мрачный настрой Участника 6, что подтолкнуло остальных последовать его примеру.

Как отмечают в заключении Сиверс и его соавторы, участники с высокой степенью значимости в гораздо большей степени были «склонны подстраивать свою мозговую деятельность под группу» и «сыграли огромную роль в объединении группы, облегчая беседу». Они не просто подражали – скорее мягко вели людей, подталкивали их к тому, чтобы слышать друг друга и выражаться более ясно. Они подлаживались под стили общения своих товарищей по группе, оставляя место и серьезным вещам, и шуткам, и приглашали остальных последовать их примеру. И оказали огромное влияние на то, как люди в итоге ответили на заданные вопросы. Более того, какого бы мнения ни придерживались участники с высокой степенью значимости, обычно оно и становилось общим мнением группы, однако их влияние почти не ощущалось. При последующем опросе выяснилось, что мало кто осознавал, насколько сильно участники с высокой степенью значимости повлияли на его собственный выбор. Подобные люди встречались не в каждой группе, но там, где они были, участники сблизились гораздо больше, и сканирование их мозга это наглядно показало.

Изучив жизни участников с высокой степенью значимости, Сиверс обнаружил, что они необычны и в других проявлениях. У таких людей гораздо больше социальных связей, чем у обыкновенного человека, их чаще выбирают на руководящие должности или наделяют властью. Другие люди обращаются к ним, если нужно обсудить серьезное дело или попросить совета. «И это логично, – сказал мне Сиверс. – Ведь если с тобой легко общаться, то люди к тебе потянутся».

Иными словами, участники с высокой степенью значимости – это суперсобеседники.

Три модели мышления

Итак, чтобы стать суперсобеседником, нужно всего-навсего внимательно прислушиваться к тому, что говорят и чего не говорят люди, задавать правильные вопросы, распознавать настроение другого человека, подстраиваться под него и делать так, чтобы наши чувства легко читались собеседниками.

Вроде бы просто? Ничего подобного! Каждая из этих задач сложна сама по себе. А вместе они и вовсе могут показаться невыполнимыми.

Чтобы лучше понять, как действуют суперсобеседники, следует рассмотреть, что происходит в нашем мозге, когда мы участвуем в разговоре. Исследователи обнаружили, что в разных взаимодействиях участвуют разные нейронные сети и мозговые структуры. По сути, в подавляющем большинстве обсуждений преобладают три вида разговоров.

Они соответствуют практическим разговорам для принятия решения, эмоциональным разговорам и личностным разговорам и лучше всего отражаются в трех вопросах: О чем идет речь?, Что мы чувствуем?, Кто мы?. В дальнейшем мы увидим, что каждый из этих разговоров опирается на свою модель мышления и умственной обработки информации. К примеру, когда мы говорим о выборе (разговор «О чем идет речь?»), то задействуются другие части мозга, чем при выяснении отношений (разговор «Что мы чувствуем?»), и, если наш мозг не синхронизируется с мозгом собеседника, у обоих создастся впечатление, что мы не вполне друг друга поняли.

Первая модель – мышление для принятия решения – связана с разговором «О чем идет речь?», и возникает всякий раз, когда мы думаем о практических вопросах, вроде правильного выбора или плана. Если собеседник спрашивает: «Что будем делать с оценками Сэма?», активизируется фронтальная управляющая сеть мозга, командный центр наших мыслей и действий. Нам нужно принять ряд решений, часто подсознательных, чтобы оценить услышанные слова и рассмотреть, какие мотивы или желания могут за ними скрываться. «Разговор серьезный или шутливый?», «Должен ли я предложить решение или просто выслушать?» Разговор «О чем идет речь?» подразумевает размышления о будущем, рассмотрение возможных вариантов и идейных концепций, определение того, что мы хотим обсудить, целей разговора и того, как именно мы должны обсуждать выбранную тему.

Вторая модель – эмоциональное мышление – возникает, когда мы обсуждаем вопрос «Что мы чувствуем?», и опирается на нейронные структуры (в частности, прилежащее ядро, миндалевидное тело и гиппокамп), которые формируют наши убеждения, эмоции и воспоминания. Когда мы рассказываем забавную историю, ссоримся с мужем или женой, испытываем прилив гордости или печали, то настраиваемся на эмоциональную беседу. Если друг жалуется на шефа и мы чувствуем, что ему нужно сочувствие, а не совет, это происходит потому, что мы настроены на разговор «Что мы чувствуем?».

Третья модель – социальное мышление – используется, когда мы обсуждаем свои взаимоотношения, то, как нас видят другие, как мы видим самих себя и свою социальную идентичность. Это разговоры на тему «Кто мы?». Например, когда мы перемываем косточки коллегам, или выясняем, есть ли у нас общие знакомые, или объясняем, как на нас влияют религия, семейное происхождение или любые другие характеристики, то используем сеть пассивного режима работы мозга, которая и определяет, как мы думаем «о других людях, о себе и взаимоотношениях с окружающими», – пишет нейробиолог Мэтью Либерман. Исследование 1997 года, опубликованное в журнале Human Nature, показало, что семьдесят процентов наших разговоров носят социальный характер. Во время таких бесед социальное мышление постоянно определяет то, как мы слушаем и что говорим.

Виды разговоров (как, кстати, и модели мышления) тесно взаимосвязаны. Мы часто используем все три в одной беседе. Важно понимать, что по ходу разговора установки могут меняться. Например, обсуждение начинается с того, что друг просит помочь ему разобраться в ситуации на работе (О чем идет речь?), затем признается, что испытывает стресс (Что мы чувствуем?), и наконец, как отреагируют другие люди, когда узнают о его проблеме (Кто мы?).

Если бы во время разговора мы могли заглянуть внутрь черепа нашего друга, то увидели бы (и здесь я сильно упрощаю), что сначала преобладает модель мышления, связанная с принятием решения, потом эмоциональное мышление, а затем доминирует социальное мышление.

Когда люди ведут одновременно разные виды разговоров, возникает недопонимание. Если вы говорите на эмоциях, в то время как я рассуждаю практически, то мы, по сути, используем разные когнитивные языки. (Именно поэтому, когда вы жалуетесь на шефа – «Джим выводит меня из себя!» – а ваш супруг отвечает практичным предложением – «Может, просто пригласить его на ланч?» – это приводит скорее к конфликту, чем к согласованности: «Я не просила тебя решать мою проблему! Мне просто хотелось немного сочувствия».)

Суперсобеседники знают, как добиться синхронизации, поощряя людей подстраиваться друг под друга. К примеру, психологи, изучающие супружеские пары, обнаружили, что самые счастливые супруги часто копируют манеру речи друг друга. «Основополагающим механизмом, поддерживающим близость в браке, является симметрия», – пишет известный исследователь Джон Готтман в журнале Journal of Commu-nication. Счастливые пары «выражают согласие не с точкой зрения или содержанием речи говорящего, а с его настроем». Счастливые пары задают друг другу больше вопросов, повторяют то, что сказал другой супруг, шутят, снимая напряжение, или оба становятся серьезными. В следующий раз, когда почувствуете, что вы на грани ссоры, попробуйте спросить супруга или супругу: «Мы сейчас выясняем отношения? Или нам нужно принять совместное решение? Или речь вообще совсем о другом?»

Идея о том, что общение возникает в результате взаимодействия и подстройки друг под друга, очень важна и известна в научных кругах как принцип согласованности: для эффективной коммуникации требуется понять, какого вида разговор происходит, а затем настроиться на одну волну. По сути, если собеседник ведет себя эмоционально, тоже становитесь эмоциональным. Если собеседник намерен принять решение, сосредоточьтесь на том же. Если он озабочен социальными последствиями, дайте ему понять, что вас это тоже волнует.

Для успешного общения нужно понять, к какому виду относится разговор, а затем подстроиться друг под друга.

Важно отметить, что согласованность – это не мимикрия. Как вы увидите в следующих главах, нужно по-настоящему понимать, что собеседник чувствует, чего хочет и кем является. Затем, чтобы найти с ним общий язык, нужно уметь верно реагировать. Когда мы подстраиваемся друг под друга, между нами возникает связь, и именно тогда начинается содержательный разговор.

Чтобы завербовать шпиона, нужно наладить с ним контакт

После провального ужина, на котором Лоулер признался, что работает на ЦРУ и Ясмин сбежала, ему казалось, что надежды почти нет. За целый год службы ему выпал единственный шанс завербовать агента. Он все испортил и точно знал, что неудача может стоить ему работы. Оставался лишь один выход: позвонить Ясмин и уговорить ее на прощальный ужин. «Я исписал весь блокнот идеями о том, что ей сказать, но знал, что все напрасно, – признался мне Лоулер. – До нее было никак не достучаться».

На прощальную встречу Ясмин согласилась. Они пошли в модный ресторан, где она молчала и нервничала на протяжении всего ужина. Как выяснилось, женщина переживала и испытывала чувство подавленности не только из-за предложения Лоулера. Ясмин надеялась, что заграничная поездка откроет ей что-то новое, покажет, как сделать свою жизнь более осмысленной. И вот уже пора лететь домой, а все осталось по-прежнему. Она глубоко в себе разочаровалась.

«Ясмин совсем приуныла, – вздохнул Лоулер. – И я попытался ее подбодрить – ну, знаете, всякими шутками, забавными историями».

Лоулер рассказал ей о владельце съемной квартиры, который постоянно забывает его имя, и предался воспоминаниям о совместных экскурсиях. Ясмин оставалась мрачной. Наконец пришло время десерта, и повисло неловкое молчание. Лоулер задумался, не стоит ли попробовать еще один заход. Не предложить ли ей за сотрудничество американскую визу? Слишком рискованно, решил он. Ясмин может просто встать и уйти.

Молчание затянулось. Лоулер понятия не имел, что еще сказать. В последний раз он чувствовал себя таким потерянным перед тем, как поступить на службу в ЦРУ, когда работал на своего отца, продавая стальные комплектующие в Далласе. «До этого я в жизни ничем не торговал, – поделился со мной он. – Дела шли совсем плохо». Однажды, после долгих месяцев неудачных звонков по продажам, он нанес визит потенциальному клиенту – женщине, управлявшей небольшой строительной компанией на западе Техаса, – и та разговаривала по телефону, пока ее пятилетний сын играл с кубиками возле стола. Повесив трубку, женщина выслушала предложение Лоулера о стальных балках и поблагодарила, что зашел лично. Потом она принялась говорить о том, как трудно совмещать работу и материнство. По ее словам, она справлялась с большим трудом. Ей всегда казалось, что она кого-то подводит, разрываясь между ролями успешной бизнес-леди и заботливой матери.

Тогда Лоулеру было слегка за двадцать, детьми он еще не обзавелся. Не имея с женщиной совершенно ничего общего, он даже не знал, что ответить. Впрочем, молчать тоже казалось неправильным. И он принялся сбивчиво рассказывать о своей семье. Работать на отца тяжело, признался он, а его брат гораздо более успешный продавец, из-за чего у них возникают трения. «Она была со мной откровенна, и я ответил тем же, – поделился со мной Лоулер. – Мне понравилось говорить правду». В итоге он открылся ей гораздо больше, чем хотел бы, и даже больше, чем казалось уместным. Но она, похоже, была не против.

Лоулер вернулся к рекламной речи о комплектующих, и «она сказала, что ей ничего не нужно, зато поблагодарила за беседу. И я ушел, подумав: опять неудача».

Два месяца спустя женщина позвонила и сделала огромный заказ. «Я признался, что сомневаюсь, сможем ли мы предложить ей цену, которая ее устроит, – представляете, какой я был никудышный продавец! – смеется Лоулер. – И она ответила: ничего, ведь я чувствую, что между нами есть связь».

Этот опыт изменил отношение Лоулера к продажам. С тех пор, разговаривая с клиентами, он внимательно прислушивался к настроению собеседников, вникал в их заботы и радости, пытался им симпатизировать – показывал, что понимает, хотя бы отчасти, что они чувствуют. Постепенно ему удалось стать весьма неплохим продавцом. «Я усвоил, что до человека можно достучаться, если быть откровенным в ответ на откровенность». Целью звонков по продажам для него стало установление контакта. Лоулер не давил на клиентов и не пытался их впечатлить – просто искал с каждым что-то общее. «Срабатывало, конечно, не всегда, – признается он, – но часто».

Когда принесли десерт, Лоулеру вспомнился тот урок. Раньше ему не приходило в голову, что вербовка шпионов похожа на продажу комплектующих, однако по сути это было одно и то же. В обеих ситуациях с возможным клиентом нужно установить контакт, то есть показать, что ты слышишь, о чем он говорит.

С Ясмин он этого не сделал – не был с ней откровенен, как с матерью-одиночкой в западном Техасе. Не доказал, что принял к сердцу ее опасения и надежды, не поделился своими чувствами.

Дождавшись, когда уберут со стола, Лоулер заговорил о своих чувствах и выразил сомнение, что годится для подобной жизни. Приложив массу усилий, чтобы поступить на службу в ЦРУ, он обнаружил: в отличие от коллег ему не хватает уверенности. Лоулер честно рассказал обо всех случаях, когда неловко подкатывал к иностранным чиновникам, как боялся, что те донесут и его вышлют из страны; описал свое смущение, когда коллега объяснил, что он пытается завербовать агента КГБ, который, в свою очередь, обрабатывает его. Конечно, рассказывая все это Ясмин, он выставлял себя неудачником, но при этом понимал, хотя бы отчасти, что она думает о возвращении домой. То же самое он чувствовал в Техасе, когда отчаянно пытался обрести смысл, сделать что-нибудь стоящее.

Вместо того чтобы утешить Ясмин, Лоулер, как и она, заговорил о собственных неудачах и крушении надежд. Он делал это честно, без задних мыслей. «Я не хотел ею манипулировать, – рассказывал мне Лоулер. – Ясмин уже мне отказала, и я знал: она не передумает. Поэтому я даже не настаивал. И перестал притворяться, что у меня есть ответы на все вопросы».

Ясмин выслушала. Сказала, что все понимает. Самое худшее в том, призналась женщина, что она чувствует, будто предает сама себя. Ей хотелось сделать что-нибудь стоящее, но она ощущала полное бессилие. Ясмин заплакала.

– Простите! – воскликнул Лоулер. – Я не хотел вас расстроить!

Как я ошибся, подумал он, надо было оставить ее в покое. О беседе придется доложить начальству, причем подробно. Унизительный год в ЦРУ завершится полным позором…

Наконец Ясмин взяла себя в руки.

– Я смогу! – прошептала она.

– Вы о чем? – не понял Лоулер.

– Я смогу вам помочь.

– Не надо! – Застигнутый врасплох Лоулер выпалил первое, что пришло в голову. – Вы вовсе не обязаны встречаться со мной снова! Обещаю оставить вас в покое.

– Я хочу сделать что-нибудь значимое, – проговорила она. – Для меня это очень важно! Я смогу. Знаю, что смогу!

Два дня спустя на конспиративной квартире ЦРУ Ясмин прошла проверку на полиграфе и обучилась безопасным способам связи. «Нервничала она ужасно, – поделился со мной Лоулер. – Но держалась молодцом, и отступать была не намерена». Вернувшись домой, Ясмин начала отправлять Лоулеру сообщения с подробным описанием служебных записок, которые видела, чиновников, которых принимал министр иностранных дел, сплетен, которые слышала. «Она стала одним из наших лучших источников в регионе, – признал Лоулер. – Прямо золотой жилой!» Следующие двадцать лет, по мере того как Ясмин поднималась по служебной лестнице, она регулярно сотрудничала с ЦРУ, помогая понять, что происходит за кулисами, объясняя подоплеку заявлений правительства, незаметно представляя друг другу нужных людей. О ее содействии власти так и не узнали.

Лоулер до сих пор толком не понимает, почему в тот вечер Ясмин передумала. В последующие годы он не раз приставал к ней с просьбой объяснить, но она так и не смогла сформулировать, что именно ее подтолкнуло. За ужином стало ясно, что оба не знают, как жить дальше, и вдруг она почувствовала, что может ему доверять. Они друг друга понимают! И тогда Ясмин впервые услышала, что Лоулер пытается ей втолковать: ты можешь кое-что изменить. И она почувствовала, что ее действительно услышали. Они согласились друг другу доверять.