Читать онлайн Совладельцы. Как не превратить компанию в поле боя и сделать бизнес-партнерство долгим, надежным и прибыльным бесплатно
©Дмитрий Гриц, Дмитрий Кибкало, текст, 2024
© Высочкина Мария, иллюстрации, 2024
© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2024
Введение
«Нормальные же люди, по ходу договоримся» – принцип, по которому часто организовываются бизнес-партнерства.
Да, все мы и правда нормальные. Просто каждый по-своему. И наши нормальности не всегда синхронизируются друг с другом. Пока отношения классные, вероятность того, что каждый примет нормальность другого, достаточно высока. Но период воодушевления – «Ура, у меня классный партнер!» – однажды заканчивается, и начинаются предпринимательские будни с их бесконечным потоком задач. Плюс у любого бизнеса есть «внешние враги» – конкуренты, межправительственные санкции и экономическая конъюнктура, которые время от времени испытывают наши нервы на прочность. Как только критическая масса сложностей перевешивает дружбу и хорошие отношения – между совладельцами начинаются недопонимания, кризисы и назревают конфликты.
И тогда бизнес-партнерство начинает трещать по швам.
Вопрос: как этого избежать?
Ответ: избегать не нужно.
Жизнь непредсказуема, люди сложны, правила бизнеса постоянно меняются, «черные лебеди» существуют, а кризисы сложно предсказать. Конечно, нужно всеми правдами и неправдами стараться избегать сложностей, уворачиваться от кризисов. Но они точно будут. Куда важнее научиться проходить эти сложности вместе с партнером – обсуждать, договариваться и фиксировать договоренности. В противном случае отношения между совладельцами будут развиваться непредсказуемо.
Есть такой фильм – «Основатель», который хорошо иллюстрирует, что бывает, если не проговорить детали бизнес-отношений. В фильме рассказывается реальная история о том, как братья Макдональды создали ресторан после многих лет экспериментов. Их партнер Рэй Крок предложил взять на себя масштабирование, а через несколько лет стал владельцем огромной сети: бренда, ресторанов, земельных участков. Братья остались со сравнительно небольшим чеком и своим первым рестораном, который не выдержал конкуренции и вскоре закрылся.
История Макдоналдс, как и тысячи других, могла бы закончиться более выгодно для всех участников. Одно из решений – заранее, до конфликта, детально продумывать договоренности с совладельцами и фиксировать их. Например, определить, за что отвечает каждый из партнеров; каковы пределы их полномочий; можно ли брать на работу родственников и как это делать; что будет, если одному из совладельцев надоест бизнес, и многое другое. Не критично, если вы не сделали этого в самом начале, а сейчас вашему совместному делу уже четыре года. Главное – создать договоренности, пока в партнерстве еще все хорошо. Если эти задачи не решить вовремя, они могут привести к конфликту.
Мы не утверждаем, что совладение необходимо любому бизнесу, – в книге есть отдельная глава, в которой мы разбираем, как понять, требуется ли оно именно вашему. Если же вы уже вместе принимаете решения, делите ответственность и прибыль с партнерами, то узнаете, как аккуратно выстраивать с ними взаимодействие и как управлять вашими отношениями, используя конкретные принципы и осознанный подход.
К сожалению, часто совладельцы начинают махать шашкой при первой же сложности. Когда что-то идет не так, они поддаются эмоциям, называют своего партнера «странным», «невовлеченным», «обманщиком» и видят единственный выход: обратиться в суд и разойтись. Но такой подход ничем не отличается от древних способов врачевания, когда люди, не понимая, как лечить болезнь, одурманивали больного разными травами и дымом, а потом относили его на гору умирать.
Времена изменились: как наука о строении тела человека помогла медицине спасать человеческие жизни, обращая внимание на функциональность конкретного органа тела, так и внимание к отдельным аспектам отношений в совладении помогут строить, сонастраивать отношения и разрешать конфликты в деловых союзах.
К тому же мир становится более комплексным, задачи, которые приходится решать в бизнесе, – на порядок сложнее. Сегодня монопрофильность ограничивает возможности – в одиночку сложнее выиграть конкуренцию. Большинство монофункций – копирайтинг, настройка рекламы, ведение бухгалтерского учета – все чаще отдаются на аутсорсинг или автоматизируются. А вот гениальные продукты и решения рождаются как раз на стыке разных направлений деятельности.
Нужен широкий взгляд, нужен широкий спектр характеристик, нужны метакомпетенции. Один человек не может быть мастером во всем. Поэтому для экстраординарных результатов нужно объединяться.
Кто-то из великих сказал, что единоличного лидерства больше не будет. Дуолидерство – навык нового поколения. Партнерство – как умение выстраивать диалог, нести ответственность за общие результаты, работать в команде – это метанавык. И сегодня он необходим для успешного ведения бизнеса.
И у этого проекта – книги «Совладельцы» – два совладельца, два соавтора: Дмитрий Гриц и Дмитрий Кибкало. Первый профессионально помогает договариваться людям, решившим совместно делать бизнес. В его опыте есть разные сценарии:
● от людей, которые 20 лет владеют общим предприятием и устали друг от друга, – до семейных пар, которые пережили развод, но еще ведут совместный бизнес;
от стартапов, привлекающих инвестора, – до ситуации, когда предприниматель-отец хочет передать свой бизнес трем сыновьям и не понимает, как это сделать правильно.
Дмитрий Гриц помог договориться, разрешить конфликт, а иногда и цивилизованно расстаться более чем 1600 партнерствам. В основу этой книги легли тысячи кризисов, разногласий, амбиций, позиций и взглядов предпринимателей.
Дмитрий Кибкало обладает навыком соединять умных людей и не давать им друг друга поубивать. Это позволило построить федеральную сеть «Мосигра», создать ряд успешных онлайн-проектов, сеть футбольных школ и много чего еще. Дмитрий – совладелец венчурной студии, в рамках которой каждый год запускается десяток проектов со сложной партнерской моделью, и партнер-эдвайзер во многих других компаниях. Все, о чем написано в этой книге, каждый день с предсказуемым результатом применяется в десятках действующих совладений Дмитрия Кибкало.
«В нашем партнерстве что-то не так» – слишком общая и ни о чем не говорящая фраза. Останавливаться на ней и не пытаться разобраться – значит отказываться от перспектив, которые может дать вам ваша совместная деятельность. Книга, которую вы держите в руках, предлагает не «относить проблемы на гору умирать», а освоить принципы, которые помогут их решать. А любое решение всегда должно начинаться с правильной оценки ситуации. Именно такой подход мы используем каждый раз, когда к нам обращаются совладельцы в состоянии «все пропало».
«Мы на старте договорились, что я отвечаю за продукт, а партнер – за продажи. Последние месяцы он все меньше вовлекается в бизнес – и продажи начали падать. А он говорит мне, что это у нас продукт не тот и что это в нем, а не в продажниках дело. Но он просто перестал нормально вовлекаться. Надо предъявить ему факты, которые это доказывают. И, как итог, надо пересмотреть наши доли в бизнесе».
Что не так в этом примере? Радикальный преждевременный вывод «надо пересмотреть наши доли в бизнесе», сделанный на предположении «он просто перестал нормально вовлекаться».
Как грамотно подойти к разрешению этого конфликта? Инициировать разговор и задать партнеру правильные вопросы, чтобы выяснить, что именно происходит, как каждый видит эту ситуацию и дальнейшее взаимодействие, что оба могут предпринять, чтобы вырулить в продуктивное русло и решить проблему.
В книге мы разберем эту и еще несколько распространенных ситуаций, с которыми сталкиваются совладельцы бизнесов. Расскажем, какие вопросы важно задавать партнеру и что важно знать и учитывать, чтобы прийти к оптимальному для всех участников событий решению. Принципы и рекомендации, описанные на этих страницах, выведены эмпирическим путем и проверены нами лично. Они помогли сохранить и развить бизнес множеству совладельцев, с которыми нам довелось работать: одному – в качестве консультанта, а второму – в качестве партнера.
Для старта предлагаем заглянуть в главу-спойлер. Найдите в одной из описанных ситуаций свою. Есть вероятность, что в какой-то момент вы подумаете: «Надо же, прямо как у меня!» Бинго! Это точка нашей синхронизации. С нее мы и начнем настройку вашего бизнес-партнерства.
С этой книгой все обязательно получится!
Глава 1
ТОП-10 проблемных ситуаций в партнерстве и выходы из них
ДМИТРИЙ ГРИЦ
95 % консультаций начинаются с фразы: «У меня-то все в порядке, это мой партнер – мудак, понимаете, Дмитрий? Это его надо поправить».
Возможно, вам это не понравится, но, скорее всего, ваш партнер – не мудак. Впрочем, как и вы! Находясь в бизнес-партнерстве какое-то время, мы накапливаем багаж из разных приятных и неприятных ситуаций, побед и обид, радостей и недопонимания с нашим партнером. А затем этот багаж нам свойственно конвертировать в собственные, не всегда имеющие отношение к действительности, интерпретации и выводы.
Беда в том, что чаще всего это приводит к деструктиву. Мы начинаем «защищать границы» и «восстанавливать справедливость». А так как действуем не из реальных событий и фактов, а из своих интерпретаций происходящего, действия наши не приводят к правильному результату.
Феномен в том, что все те типичные претензии, фразы и выводы, которые звучат у совладельцев, – это симптомы конкретных проблем в партнерстве. По тому, как сформулирована претензия можно определить, какая именно проблема вкралась в наши бизнес-отношения.
В этой главе мы собрали топ-10 наиболее распространенных проблемных ситуаций и подсветили, в какой сфере партнерства с такой проблемой может быть трещина. С большой вероятностью в одной из ситуаций вы узнаете себя. Когда это произойдет, попробуйте переложить на ваши взаимоотношения с партнером предложенные к проблематике вопросы.
Забавно, что эти вопросы просят у нас слушатели на всех наших выступлениях в предпринимательских сообществах, на конференциях и в бизнес-школах: «О чем нужно спросить партнера, чтобы все было хорошо». Вот он список. Только плохая новость в том, что «волшебной таблетки» нет. Просто задать правильные вопросы недостаточно. Ведь важно понимать, как потом правильно интерпретировать ответы и интерпретации эти пускать в реальные действия на пользу партнерству.
Но вы можете проанализировать сквозь призму этих вопросов ваши бизнес-отношения. Это даст больше понимания, что именно нужно «чинить». А о том, как именно это можно сделать, какие бывают варианты развития событий, что потом делать с ответами, как делают другие можно подробно прочитать в книге, которую вы держите в руках.
«НОРМАЛЬНЫЕ ЖЕ ЛЮДИ, ПО ХОДУ ДОГОВОРИМСЯ» – ПРИНЦИП, ПО КОТОРОМУ ЧАСТО ОРГАНИЗОВЫВАЮТСЯ БИЗНЕС-ПАРТНЕРСТВА.
СИТУАЦИЯ 1. «СРОЧНО ДЕНЬГИ НУЖНЫ»
Ваши мысли:
«Партнер решил строить дом и предложил распределить дивиденды как можно скорее. Да это и не дивиденды из прибыли, нам просто заказчик оплатил большой аванс. Но если сейчас его заберем, нам просто не хватит денег выполнить обязательства и пережить несезон».
«Надо бы ему поумерить свои аппетиты и думать не только о себе, но и о бизнесе в конце концов. Похоже, мы разошлись по ценностям».
Проблема: финансовая рассинхронизация партнеров.
Какие вопросы стоит обсудить с партнером:
● Как партнеры распоряжаются совместными ресурсами?
● Когда и сколько прибыли совладельцы распределяют в дивиденды? Как часто?
● Как партнеры меняют решения относительно дивидендов?
● Что партнеры намерены делать, если не смогут договориться?
Подробнее в главах:
Диагностика: как оценить состояние вашего партнерства;
Как решить, кто принимает решение;
Как составить партнерское соглашение.
СИТУАЦИЯ 2. «ПАРТНЕР РЕШИЛ ВЫСКОЧИТЬ»
Ваши мысли:
«Мы 5 лет назад договорились о запуске общей компании. Я дал денег, а партнер взял на себя ведение бизнеса. Теперь он говорит, что устал и больше не хочет продолжать. Но денег то я пока не заработал – даже вложенных инвестиций не вернул».
«Мне кажется, что партнер меня кидает, нарушая договоренности. А он говорит: «Я не в рабстве и вправе делать что-то еще». Скажу, чтобы он перестал заниматься ерундой. Пусть уже работает над тем, чтобы вернуть мне мои же инвестиции».
Проблема: отсутствие договоренностей о сроке, интенсивность вовлеченности партнеров
Какие вопросы стоит обсудить с партнером:
● Кто и что вкладывает и получает в партнерстве?
● Должны ли партнеры быть операционно вовлечены в дела компании и если да, то как долго?
● В каких случаях совладельцы готовы передоговариваться, и что будут делать, если не могут прийти к единому решению?
Подробнее в главах:
Как распределять доли в бизнесе;
Как распределять зоны ответственности;
Как преодолевать кризисы, разногласия и конфликты в партнерстве;
СИТУАЦИЯ 3. «МЕДЛЕННО ОПУСТИ СВОЮ ДОЛЮ НА ПОЛ И ПЕРЕДАЙ МНЕ ЕЕ ЧАСТЬ»
Ваши мысли:
«Мой топ-менеджер потерял мотивацию. Говорит, что ему надоело «работать на дядю» и он хочет вкладывать силы в проект по душе. Поэтому просит долю в моей компании и угрожает, что уйдет открывать свое дело, если я откажу».
«Совсем обнаглели эти сотрудники. Да это шантаж! Я с «террористами» переговоры не веду».
Проблема: отсутствует программа долгосрочной мотивации, в том числе ее опционная составляющая
Какие вопросы стоит обсудить с партнером:
● Зачем каждому из партнеров доля? Что она значит для него? Какие самые главные потребности закрывает?
● Можно ли быть конкурентами во время и после партнерства? Как долго?
● Как и основываясь на каких бизнес-показателях справедливо оценить компанию?
Подробнее в главах:
Как распределять доли в бизнесе;
Как решить, кто принимает решение;
СИТУАЦИЯ 4. «РАЗНОСТЬ АМБИЦИЙ»
Ваши мысли:
«Нам надо обновлять кредитную линию, а партнер больше не хочет ничего делать и брать на себя риски. Без займа мы просто сдохнем, но вешать его только на меня как-то не честно».
«Если он решил сдаться в трудные времена, то он мне больше не партнер. Пусть этот предатель отдает свою долю и идет заниматься своими делами».
Проблема: рассинхронизация целей: не проговорены финансовые ожидания партнеров Какие вопросы стоит обсудить с партнером:
● Какие цели у каждого из партнеров: личные и на компанию?
● Как долго партнер видит себя в этом совладении?
● Что совладельцы намерены делать, если кто-то захочет перестать быть вовлеченным в бизнес?
Подробнее в главах:
Диагностика: как оценить состояние вашего партнерства;
Как распределять зоны ответственности;
Как решить, кто принимает решение;
Как составить партнерское соглашение;
Как преодолевать кризисы, разногласия и конфликты в партнерстве;
СИТУАЦИЯ 5. «НЕ О ЧЕМ МНЕ С НИМ ГОВОРИТЬ»
Ваши мысли:
«Последнее время мы с партнером практически не пересекаемся в офисе. А если даже встречаемся – не особо общаемся. Что-то не так, но что именно – не могу сказать. Я предполагаю, что:
– Жена настраивает его против меня
или
– Он занимается всякой фигней вместо дела
или
– Он пытается что-то скрысить».
«Надо придумать, как либо уменьшить его долю, либо и вовсе целиком забрать».
Проблема: коммуникационный разрыв партнеров.
Какие вопросы стоит обсудить с партнером:
● Как часто будут партнерские встречи, на которых партнеры не будут обсуждать операционку, и будут говорить только из ролей совладельцев? Кто ответственный за организацию этих встреч?
● Есть ли вопросы, обсуждение которых партнеры не хотели бы начинать? Как партнеры будут поступать, когда у кого-то из них возникает такой вопрос?
● Есть ли что-то, что сейчас в приоритете больше, чем бизнес? Что это дает партнеру?
Подробнее в главах:
Как распределять зоны ответственности;
СИТУАЦИЯ 6. «СПОРЫ БЕЗ ПРАВИЛ»
Ваши мысли:
«Каждый раз, когда у нас с партнером завязывается серьезный спор, доходит до ругани. Я готов остановиться и уступить, а он все равно прет и давит на меня. Как будто мы не друзья вовсе».
«Надо бы поговорить с ним, чтобы не вымещал на партнерстве семейные проблемы. Хотя, он юрист, с ним невозможно спорить».
«Его привычка доминировать неуместна в нашем партнерстве, надо расходиться».
Проблема: отсутствие культуры и практики решения разногласий.
Какие вопросы стоит обсудить с партнером:
● Что важнее: бизнес или отношения? Что для бизнес-партнеров это означает на практике?
СЕГОДНЯ МОНОПРОФИЛЬНОСТЬ ОГРАНИЧИВАЕТ ВОЗМОЖНОСТИ – В ОДИНОЧКУ СЛОЖНЕЕ ВЫИГРАТЬ КОНКУРЕНЦИЮ.
● Какие правила совладельцы хотят создать, чтобы их дискуссии оставались конструктивными?
● Прописать инструкцию по поведению с самим собой во время спора от каждого бизнес-партнера?
● Партнерам нужно придумать «стоп-слово», которое любой совладелец может сказать, чтобы прекратить деструктивный спор?
Подробнее в главах:
Как преодолевать кризисы, разногласия и конфликты в партнерстве;
СИТУАЦИЯ 7. «НЕ ЗНАЕШЬ, ЧТО СПРОСИТЬ, – ИЗБЕГАЙ»
Ваши мысли:
«Бывший начальник предложил вместе открыть агентство. Он предлагает мне долю 10 %. Из обязанностей: на нем – поиск клиентов, на мне – исполнение заказов. Вроде приемлемые условия, но как будто что-то не так».
«Я не понимаю, чего не хватает в условиях, но они кажутся несправедливыми. Пусть предложит другой вариант».
«Сейчас затихну и буду ждать, пока он предложит что-то еще».
Проблема: отсутствие понимания и опыта обсуждения партнерства.
Какие вопросы стоит обсудить с партнером:
● Кто и что вкладывает в бизнес? В чем это измеряется?
● Как партнеры будут возмещать убыток, если он появится?
● А доля в чем: в прибыли, в убытках, во владении, в голосовании?
● Как совладельцы принимают решение?
Подробнее в главах:
Как распределять зоны ответственности;
Как решить, кто принимает решение;
Как составить партнерское соглашение;
СИТУАЦИЯ 8. «ОБУЧАТСЯ В СВОИХ БИЗНЕС – ШКОЛАХ, СЕКТАНТЫ, БЛИН»
Ваши мысли:
«Делаем бизнес вместе уже 10 лет. Все наше общение свелось к обсуждению работы, хотя до этого мы долгие годы были лучшими друзьями. Поймал себя на мысли, что он мне больше не близок. Когда думаю, кого позвать в гости, – партнера звать не хочу. Даже не знаю, почему».
«Всему виной его обучение в бизнес-школе, он вернулся оттуда и летает в космосе. Продолжает общаться с одногруппниками. Надо вытаскивать его из этой секты, чтобы он делом занимался, а не слушал незнамо кого».
«Непонятно, чему их там учат, но он стал очень странным».
Проблема: кризис мировосприятия и отношений из-за обу- чения и трансформации одного из партнеров.
Какие вопросы стоит обсудить с партнером:
● Как совладельцы обращают внимание на кризисы в партнерстве и как их прорабатывают?
● Есть ли практика синхронизации партнеров? Как ее планируют делать?
● Есть ли у совладельцев общие хобби или дела за пределами бизнеса?
● Есть ли отработанный ритуал обсуждения сложных вопросов совладения?
Подробнее в главах:
Как преодолевать кризисы, разногласия и конфликты в партнерстве;
СИТУАЦИЯ 9. «СУБЪЕКТИВНАЯ РЕАЛЬНОСТЬ»
Ваши мысли:
«Мы же еще на старте договорились, что я отвечаю за продукт, а партнер – за продажи».
«Последние месяцы он меньше вовлекается в бизнес – и продажи начали падать. Но партнер говорит, что проблема не в нем и не в продажах. Что это у нас продукт не тот… – и в нем, а не в продажниках дело».
«Я думаю, он просто перестал нормально вовлекаться, надо предъявить ему факты, которые это доказывают. И, как итог, я думаю, пора пересмотреть наши доли в бизнесе».
Проблема: отсутствие единых объективных данных о статусе дел в компании, не проработаны роли и зоны ответственности партнеров
Какие вопросы стоит обсудить с партнером:
● В какой функциональной роли каждый из совладельцев участвует в операционной деятельности?
● Как долго партнеры планируют участвовать в таком формате?
● Какой результат должен обеспечить каждый из совладельцев?
● Что происходит, если кто-то из партнеров не обеспечивает этот результат?
Подробнее в главах:
Диагностика: как оценить состояние вашего партнерства;
Как распределять доли в бизнесе;
СИТУАЦИЯ 10. «ОТЦЫ И ДЕТИ»
Ваши мысли:
«Бизнесу моего отца уже 30 лет. Я давно в семейном деле и всю компанию тащу на себе. Но он этого не понимает и продолжает играть главного».
«Он тут уже засиделся и вообще не тянет. Надо поговорить с ним, чтобы уходил наконец-то. А я справедливо займу его место».
Проблема: не выстроена система семейной преемственности бизнеса
Какие вопросы стоит обсудить с партнером:
● Что для каждого партнера самое любимое в ежедневной работе?
● Как каждый совладелец видит развитие компании, менеджмента и партнерства на ближайший год? А через три года?
● Какая форма признания заслуг для каждого партнера самая подходящая? В чем она выражается?
Подробнее в главах:
Диагностика: как оценить состояние вашего партнерства;
Как решить, кто принимает решение;
Как преодолевать кризисы, разногласия и конфликты в партнерстве;
Как подготовиться к этим беседам с партнером, какие бывают ответы, какие есть лучшие практики в бизнес-партнерстве – об этом вся книга. Мы рекомендуем пойти в главы по ссылкам и в деталях разобраться, как можно интерпретировать ответы партнера и как реагировать, если ответ не такой, какой вы желаете слышать, «как устроена» проблема, как справиться с ней максимально эффективно или избежать подобных ситуаций в будущем.
Все не так сложно, как может казаться. Большинство коммуникационных разрывов решаемы и преодолимы, но только если хотя бы у одной стороны есть желание этим заниматься.
В следующих главах мы приглашаем вас погрузиться в концепцию построения комфортного и успешного совладения, покажем всю прелесть процесса настройки эффективного бизнес-партнерства.
И начнем с диагностики того, что происходит в ваших бизнес-отношениях в текущий момент времени.
Глава 2
Диагностика: как оценить состояние вашего партнерства
Прежде всего договоримся о понятиях.
Партнерство – это не только юридическое соучредительство, когда будущие совладельцы бизнеса открывают одну компанию – например, ООО. Предприниматели могут делать бизнес через регистрацию одного или двух индивидуальных предпринимателей либо несколько юридических лиц. Дмитрий Гриц, как юрист, отговаривал бы от этого. Слишком много рисков. Но в реальности бывает и такое.
Если люди вместе принимают решения и делят деньги, мы будем называть их партнерами или совладельцами. И эта книга для них и о них.
Представьте ситуацию: вы бизнес-партнер, развиваете компанию, вроде бы все хорошо: не супер рост, но и не банкротство. Работаете – все как обычно. И тут, совершенно неожиданно, приходит к вам совладелец и говорит: «Я больше не хочу вместе работать. Давай думать, как расходиться». Это для вас тотальный сюрприз, вы в шоке. Знаете, для скольких людей заявление компаньона о расторжении партнерства становится неожиданностью? Для 82 %. Похоже, на это может быть много причин, но вот «сюрпризной» ситуация оказывается из-за того, что мы слишком редко обращаем внимание на состояние дел в совладении.
Прежде чем работать над укреплением бизнес-отношений, нужно понять: в какой точке развития партнерства вы находитесь, что с текущей «температурой»? Насколько вы удовлетворены результатами совместной деятельности? А вашему партнеру комфортно с вами? Да, вероятно, оценка будет субъективной, но она нужна. Причем важно мнение каждой стороны, чтобы всесторонне подсветить возможные проблемы. Мы называем этот этап диагностикой.
Выделим основные ее виды.
ЭКСПРЕСС-ДИАГНОСТИКА
Почти в каждом партнерстве в какой-то момент возникает градус напряжения. Вопрос не в его наличии, а в том, насколько сильно и как именно он влияет на отношения между совладельцами. Некоторые могут накричать друг на друга, а через день забыть и с удовольствием продолжить совместную работу. Другие способны долго таить обиду, а потом срываются, казалось бы, из-за пустяка. Поэтому на этом этапе нужно задать себе вопрос не о наличии шероховатостей в партнерстве – они точно есть, – а о том, насколько они значимы и чувствительны для каждого из совладельцев. Могут ли эти взаимные мелкие недовольства привести к серьезному конфликту или тем более к разрыву партнерских отношений?
Чтобы не пропустить момент икс, когда восстановить эти отношения будет уже практически невозможно, советуем провести быстрый чек-ап – задать себе несколько вопросов и придумать план действий.
× «Ищу ли я способы меньше общаться с партнером?»
Избегаете ли вы совместных собраний, забываете перезвонить или ответить на письма, стараетесь ли не пересекаться в течение рабочего дня? Если ответ положительный даже на один из этих вопросов, возможно, между вами и вашим компаньоном нарастает напряжение. Это повод внимательнее присмотреться к тому, что происходит, и призвать партнера к открытому обсуждению происходящего.
× «Меня задевают определенные моменты в партнерстве, и я резко на них реагирую. Задевали ли они меня месяц назад? А полгода?»
Если раньше вас не трогало то, что вызывает бурную реакцию сегодня, может быть, накопилась усталость или вы словили выгорание. Это просто эмоции, такое бывает. Тогда, скорее всего, внутри ваших партнерских отношений ничего не изменилось.
Возьмите отпуск, а когда вернетесь – вновь обратите внимание на то, как вы реагируете на вашего компаньона. Если градус эмоций снизился, значит, ваши деловые отношения в порядке. А вот если недовольство конкретными ситуациями не оставляет вас уже довольно продолжительное время и переключение внимания не помогло – это верный знак задуматься и разобраться в ситуации. Это может поставить партнерство под угрозу. Необходимо вовремя перехватывать сигналы.
× «Достиг бы я этих результатов без партнера? А он в одиночку смог бы? Насколько мы помогаем друг другу?»
Сложно и даже неправильно решать за другого человека, конечно. Но на этом этапе мы предлагаем вам ответить на вопрос за партнера гипотетически, опираясь на собственное мнение. И если вы считаете, что поодиночке вы бы справились лучше или что у вас заслуг больше, чем у него, также советуем присмотреться к этим деловым отношениям – тут явно есть повод поговорить и разобраться. По итогам не обязательно расходиться – вполне возможно создать новые договоренности.
КОМПЛЕКСНАЯ ДИАГНОСТИКА
Если экспресс-диагностика показала хотя бы по одному вопросу необходимость разбираться глубже, то вам предстоит проанализировать бизнес-отношения куда детальнее. В будущем будет полезно периодически возвращаться к важным для вас с партнером вопросам и оценивать состояние партнерства именно по ним.
Проанализировав больше тысячи конфликтов и разногласий, возникающих между партнерами, отследив сотни духоподъемных состояний деловых отношений, мы выявили восемь главных критериев, по которым можно оценивать положение дел в совладении:
Сплоченность партнеров.
Гибкость (устойчивость) партнерства.
Синхронизация целей, ценностей и принципов.
Результат компании.
5. Личный результат от деятельности компании.
Вклад партнеров.
Личный вклад и чувство собственной значимости в компании.
Эмоциональный комфорт.
Мы проводим такую диагностику в партнерствах, существующих от полугода и дольше. Критерии периодически корректируются, дополняются, но на момент написания книги мы их зафиксировали именно в таком виде.
Опишем каждый критерий поподробнее. Некоторые из них заимствованы из психологии, другие выведены на нашей собственной практике.
Два критерия – сплоченность и гибкость партнерства – взяты из психологии. Это циклическая модель брачных и семейных систем. Если связь между семейными и деловыми отношениями не кажется вам очевидной, то вот порция аргументов.
Во-первых, существует огромный сегмент предприятий и компаний, построенных семьями.
Во-вторых, бизнес-партнерство, как и семью, можно представить как длительный союз людей с общим будущим и общими целями. Просто цели в бизнесе и в семье могут разительно отличаться. Но при этом стадии развития отношений, кризисы и конфликты, да и общее имущество – все очень похоже.
В-третьих, наш собственный опыт показывает, что, даже если бизнес не семейный, сплоченность и гибкость важны и для него. Эти показатели отлично диагностируют партнерства, независимо от того, связаны его участники семейными узами или нет.
Создатели циклической модели[1] предполагают, что здоровые отношения характеризуются сбалансированными уровнями сплоченности и гибкости, а их отклонения в крайности – недостаточность или чрезмерность – вызывают проблемы в отношениях.
Главный показатель сплоченности – эмоциональная связь – уровень, на котором балансирует совместное и раздельное восприятие партнерами себя в качестве личностей.
При низкой сплоченности партнеры со временем отдаляются друг от друга и теряют эмоциональные стимулы, чтобы держаться вместе. Для совладения это критично, поскольку пропадают разумные основания доверять друг другу в трудные времена. При разобщенности ценность бизнес-отношений определяется только личным материальным вкладом в процветание дела. Если бизнес растет и все отлично, то на первый взгляд ситуация не критична и низкий уровень сплоченности не доставляет никаких неудобств. Но если компаньоны столкнутся с кризисом или стагнацией бизнеса, именно разобщенность разрушит партнерские отношения.
На другом полюсе – излишне тесные эмоциональные связи совладельцев. Как правило, в таких случаях решения принимаются не на благо бизнеса, а в пользу личных отношений. К примеру, когда на руководящие позиции совместного предприятия назначаются близкие, не дотягивающие до должности по уровню компетенции.
Ставить эмоции выше разума – часто губительно для бизнеса. Это нередко приводит к краху совместного дела, а затем и к трещине в этих самых личных отношениях, ради которых все затевалось. Постарайтесь не попадать в такую ловушку и придерживаться сбалансированного показателя сплоченности: с одной стороны, не проверять друг за другом каждый шаг и доверять деятельности другого партнера во вверенных ему направлениях, а с другой стороны – быть автономными личностями.
Вот примеры вопросов, помогающих диагностировать степень сплоченности вашего партнерства:
1. Можете ли вы сказать, что все совладельцы в курсе происходящего в сферах ответственности друг друга?
2. Часто ли случаются моменты, когда партнеры долгое время не общаются (неделю или больше)?
Гибкость – это способности партнерства сохранять стабильность при переменах, следующих за кризисами или новыми этапами в отношениях совладельцев. Если нет гибкости, компаньоны не смогут своевременно и адекватно реагировать на изменения, и это непременно приведет к негативным последствиям.
Два полярных состояния по шкале гибкости – это ригидность (крайне низкая гибкость) и хаотичность (крайне высокая гибкость).